BOB全站经理们为了让公司短期内获利常常面临很大的压力，有时不得不牺牲公司的其他资产如品牌。短期市场活动可以立即见效（如促销），但理解品牌资产与公司长期运营情况之间的联系是非常重要的，所以应该证明建立品牌资产管理的活动是有根据的，是值得的。

　　企业总是希望建立有别于竞争对手的不可替代的优势。这种竞争优势一般划为三个方面：一是成本优势；二是产品和服务的差异化优势；三是品牌优势。如果一个企业这三个优势一个也没有，它就不可能生存下去。我们的企业要形成成本优势相对是比较容易的；要做到产品和服务的差异化优势就需要很好的组织能力、运营机制、财务能力、技术手段和后勤能力，以保证服务顾客资源及其需求；对我们来说，最难的是做到品牌优势。

　　与国际性品牌巨头相比，中国零售企业及其供应商还存在四大差距：首先，是企业的创新、产品开发、设计和相应的质量控制，这点国外企业做的非常优秀，宝洁、沃尔玛就直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，中国企业相对落后；其次，国外企业的人力成本比较高，所以逼迫自己不断优化流程，使流程更有效率、更加完善的运行，国外零售巨头是将软件作为企业的“软资产”进行投资的，是企业的关键核心竞争力，而中国企业的人力成本并不高，在这方面没有这么大的压力感，完全做到内部流程优化有相当的困难，而软件投入更是吝啬，软件价值被严重低估，这和国外零售企业形成了鲜明对比；第三，是技能方面的差异，尤其是财务能力、运营成本控制等方面的问题，体现在企业的管理系统BOB全站、内控系统、企业的资本运作方面缺乏战略规划和投入；第四，培训和个人发展方面，中国企业和国外企业相比BOB全站，公司在员工个人发展和技能提高方面的投资、培训方面比较少，国外品牌企业比较好，更愿意在员工身上多花一些成本，把对人力资源的投入当作品牌资产管理的根本措施，让员工成就品牌，其产出自然可观。这也是品牌资产管理的主体内容。

　　宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。

　　宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌经理制度。品牌经理被授予营销的任务。品牌经理就象轮子的中心，资源的汇集与人力的运用构成一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品开发、包装设计BOB全站、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种的部门。

　　宝洁公司强调量及市场占有率，而非获利率。因为支配市场及量大的品牌终将成为获利最佳的品牌。宝洁的成功在于他成功的保障了品牌资产的溢价价格能力。

　　在宝洁公司，什么是对的，比谁是对的重要得多。事实、真相、逻辑比任何个人拥有更高的权威。宝洁公司认为一个真正的产品优势，即使是很细微的，也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效益，可将品牌特性和产品效益传达给消费者。品牌本身所提供的真实效益最重要。

　　而作为新兴的中国现代零售企业及其供应商，我们不仅要学习国内外先进的技术，更要学习先进的管理经验和知识，积极树立自己正确的企业价值观。结合我们的实际，不断提升我们的营销和运营管理水平，建立企业更加深厚的核心竞争机制和能力。

　　零售业是经营品牌的事业。经营品牌的企业应该牢记，必须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。

　　歌颂零售业老总的颂词很多。“第一”、“老大”、“领先”、“领军”……不一而足。气势磅礴的辞藻究竟传达了什么信息和利益给消费者呢？什么也没有。这只是企业的自我期许、一厢情愿！中国零售业要做好品牌资产管理，必须解决对品牌的认识和重新定位的问题。

　　品牌的深度定位并不复杂，它的核心是人性化、深刻化、彻底化，归属在客户端，即消费者本位，企业和领导都是“为人民服务”的！问题是服务不仅停留在理念和意识，而要将服务转化为产品，服务的产品化和流程化才能保证连锁零售事业服务品质的一致性。

　　P&G被称为品牌之王，但他的核心价值定位就是“除菌”、“清爽”。“舒肤佳”的核心价值就是“有效去除细菌，保持家人健康。”这说明什么？消费者是品牌定位的出发点，也是品牌定位的归属点。定位不可忽视品牌带给消费者的基本需求，因为这是基础。

　　我希望中国零售业在进行品牌管理时注意，品牌的价值诉求必须被消费者验证，品牌核心价值的定位就是要给消费者信服的理由。这是深度定位的一个基本结论。定位是一种企业使命、远景规划，是一种做事的态度和努力，也是品牌最终取得市场最终认同的重要因素！

　　一个品牌就是一个承诺——可乐承诺了新鲜，Gateway计算机承诺了在硅的大草原上驰骋。零售业承诺了顾客满意。

　　品牌的最终选择权在顾客手中。企业之间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是企业核心能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。产品只是满足顾客需求的一种形式和手段，其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益，因此应透过产品的表象去认识企业的竞争内容。

　　让渡价值=购买总价值-购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值，购买总成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。

　　其中人员价值主要是指企业人员与顾客个人关系的价值，精神成本主要是指顾客购物时担忧顾虑的成本。提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化，是企业竞争能力的关键所在。这种论述为指导零售业的经营提供了理论依据。

　　任何愚蠢的行为对品牌都会造成伤害，而创造一个品牌需要全员维护、执行力、天赋和信念，并且坚定不移！危险的情况是当许多不好的事情发生、品牌被破坏时才意识到“一颗小石头也能颠覆一列火车”就太晚了。纠正一个问题所要付出的代价比保持品牌资产所花费的代价要高的多。

　　做对的事是长期经营的最佳效益。任何不道德的手段将会摧毁一个组织。赢的定义不只是打败竞争对手，而是超越自己，达成既定目标。它要求最佳的表现，以及强烈的事业心。赢就是透彻地了解原理。

　　这是一个需要品牌，并且能够创造伟大品牌的伟大时代。做大中国零售业品牌，需要我们的同路人相当程度的牺牲、无止境的重复，以及持续不断地追求卓越。使你的企业成为一个有竞争力的工作、购物和投资的地方。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为铜锣湾集团副总经理兼信息化总监，联系电线，电子邮件： jameswmu@16>

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　　（2000-07-03, 《销售与市场》1997年第八期，作者：乔远生）

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