BOB全站疫情改变了世界，更改变了认知。对自有品牌这件事，说是战略也好，策略也好，都不是重要的问题。最关键的问题是：你能拿出好东西，并且被消费者接受。有些事，很久才能知道对错，自有品牌开发就是这样的事儿。

　　2021年上半年，上海商学院与上海市品牌授权经营企业协会自有品牌专业委员会(PLSC)联合成立的“自有品牌产业研究院”撰写了一份《中国自有品牌发展研究报告(2021)》。报告撰写前邀请了20位行业老总或专家学者，就我国自有品牌开发的未来发展畅谈自己的观点。他们富有实践性与前瞻性的睿智的观点，都有可能在不久的将来成为行业的共识与发展亮点。

　　“20人谈自有品牌”的观点生成词云图后发现：最突出的关键词是“差异化”，差异化是自有品牌开发的核心内涵。在差异化的背后是“消费者”“商品”“品牌”，这三者相互影响，才能培育出对自有品牌商品的信心与信任。接着是“战略”“需求”“研发”“聚合”“联盟”“共建”“品牌化”等关键词，以需求为导向的研发，聚合共建新生态，是自有品牌发展的必由之路。

　　这个图并没有突出显示自有品牌商品的“质量”问题，不是没有人提到质量问题，只是没有把这个问题上升到更重要的程度。这其实是一个与“差异化”同等重要的问题。国外自有品牌发展历史清晰地告诉我们——消费者对自有品牌的认知首先是低价，其次是质量与制造商品牌等同，再次是质量与包装设计等都与制造商品牌基本一致。到这个时候，自有品牌才能被消费者信任 。如果“质量”这个坎过不去，就不可能有真正的“自有品牌”。

　　自有品牌已成为零售商转型发展的一个重要“抓手”，业内讨论自有品牌，有两个明显偏向。

　　一是向国外学习。开市客(Costco)、奥乐齐(ALDI)等被誉为自有品牌开发的典范。这些公司确实做得很好。但也不能忘记——我国零售老祖宗就是做自有品牌起家的，之所以有“百年老店”，就是因为有自有品牌及其产品。自有品牌在我国的发展历史比国外更悠久，老字号品牌其实都是自有品牌，都是以“拿手绝活”“货真价实”“诚实守信”这十二个字支撑起来的。

　　二是认为自有品牌开发的基础是品类管理。以品类管理为基础，只是自有品牌开发观念BOB全站、战略与路径之一，而不是唯一。小规模做自有品牌是依靠拿手绝活与特色；大规模做自有品牌则是一个工业化的过程，更是一个综合营销过程。不同的企业需要建立自己的发展战略、运作模式与实施方案。我们现在更需要以创新为特征的“横向营销思路”，去发现消费者的痛点问题，挖掘超细分市场BOB全站，发现新需求，创造新产品，以满足未被满足的消费需求。

　　阿尔迪被公认为成功开发与经营自有品牌商品的全球典范，其店名ALDI由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)两个字母组合而成。

　　可见，这个零售品牌从一开始就植入了“廉价基因”。据说为了节省成本，门店甚至不装电话，在他们看来，“装电话，多废话”。直到有一次店铺发生火警以后，老板才考虑在门店安装电话。

　　我曾专程到德国实地考察阿尔迪，不仅商品丰富，而且用工极少，一个小阿尔迪，2-3人，使用液压门，进出分离，整箱陈列。外包装有两个特点：一是外包装商业化，具有美化、展示与促销功能；二是为了减少人工与标准化操作，纸箱割线由供应商完成。符合这两点，整箱陈列就很有效果。

　　有些企业也想学阿尔迪的整箱陈列，把箱子固定放在货架上，商品还是一件件放上去。这完全背离了整箱陈列的初衷。还依样画葫芦做了液压门，结果不到两天就坏了，因为中国消费者没有进出严格分离的习惯。当然经过疫情的洗礼，公众行为会逐渐趋向稍微规范。狗不能进阿尔迪店内，但店门口有栓狗的桩头。这一点在我国恐怕也难以实现，狗栓在外面，一旦丢失或伤人，商店也担负不起。

　　很多做法，学个样子是很容易，但贵在把握环境与逻辑，并打造有效的闭环营运管理体系。

　　消费者从来不求“最好”，只要给消费者“最适合”的就可以了。自有品牌开发的模式与路径并不是单一的，而是越来越呈现出多样化的发展态势。企业在战略上应该持续滚动地开展两个方面的基础性分析：一是洞悉用户的真实需求，二是因地制宜，量力而行，选择合适的开发模式。

　　第一，回到原点。零售本来都是专卖店、特色店、自有品牌店。真材实料、拿手绝活、诚信经营，只做一分利，不做十分利，这些都是最基本的经营原则。

　　第二，回到痛点。吃穿用，到处有痛点。开发自有品牌，要关注未被发现的痛点、未被满足的需求、未被证实的道理，用科学技术与质量保证来引领新消费。

　　第三，回到卖点。这是工业化生产与市场销售问题。前店后工场与手工作坊是做不大的。工业化生产是必然趋势，为此就必须达到最低的生产批量。虽然科学技术发展了可以采用小批量多品种生产，但还是需要有一定的经济批量与销售规模，才能做大自有品牌。

　　改革开放以来，我国自有品牌发展经历了多次变革，呈现出系列化、差异化、品质化、多元化发展态势，百货自有品牌、商超自有品牌、专业店自有品牌、联盟自有品牌、互联网自有品牌、个人自有品牌、老字号自有品牌、餐饮自有品牌等都不同程度地加码发展。

　　一是制造商专业做产品，很多产品都没做好，零售做自有品牌到底在哪些品类、通过什么办法能超越制造商？

　　二是都说品类管理是自有品牌开发的基础，但我们同时也看到，有些百年老店，就是靠产品吸引人，如顾客为了买到百年老店的鲜肉月饼，要排队等候5个小时，这又是为什么？

　　三是都在讲供应链，无论工业化供应链，还是农业产业化供应链，都是一个系统工程，光有概念还远远不够，如何让供应链实现高效而可控？

　　急则治标，缓则治本。自有品牌开发并不是求生之道、应急之道，它是发展之道、固本之道。所以，不能寄希望于自有品牌开发让一家休眠或垂死的企业能起死回生，自有品牌不是灵丹妙药。我们在《中国自有品牌发展研究报告(2021)》中对自有品牌开发提出了以下六点建议。

　　1.坚持“第一性原则”。开发自有品牌，最重要的是质量。实现差异化经营是开发自有品牌的初衷，但其背后则是质量保证。所以，如果不重视商品质量的源头把关与过程监控，就不要做自有品牌。

　　2.强化“自制商品”属性。以差异化“自制商品”强化消费者的认知，进而从“自制商品”过渡到“自有品牌”，再进化到“品牌”，这也许就是我国自有品牌的发展路径。让消费者没有风险地去体验自有品牌新商品，让口感传递口碑。这是自有品牌经营的线.不要利用消费者的无知去忽悠他们。

　　自有品牌开发以品类管理为基础，这是常识。但这并不是说，没有严格实施品类管理的企业就不能开发自有品牌。营销有两种：一种是纵向营销，即按照市场细分、目标市场、市场定位等流程来实施营销；另一种则是横向营销，即从创新始发，挖掘市场机会，如将麦片变成麦棒，完全是灵感激发的创新。让“小小的创新”，解决了消费者“大大的问题”，是值得大力倡导的。

　　我国自有品牌的发展，早在2018年前就提出了2.0，当时主要是指自有品牌开发从用的向吃的尤其是生鲜食品发展。但从总体来说，我国自有品牌开发仍然没有走出1.0，其主要特征是：以低价为主要诉求与基本特征；PB商品内在质量并没有全面超越（只有部分自有品牌商品质量不错）NB；商品包装以及营销等方面在消费者心目中更偏向于NB；缺乏对自有品牌开发价值的统一认知BOB全站。

　　行业内部需要深度反思，企业内部更应不断反省，不是去打击开发自有品牌的“自信心”，而是为了让自有品牌开发更接近消费者内心的期盼，而不仅仅是凭主观意愿来决策。自有品牌开发是一项耗时、耗费、耗力的战略行动，既要有知难而进的勇气，更要有盈科而进的睿智。随着零售竞争加剧和消费者对品牌关注点的不断变化，中国零售商自有品牌的发展迎来新机遇与新挑战；是时候去更系统、更全面审视自有品牌的发展。