BOB全站民族品牌的形成关键还是专业团队的形成，有了强大的专业团队，认真打磨具有东方文化特色、兼有国际营运标准的产品，才能成为享誉世界的中国民族品牌。

　　疫情后, 住宿业发生了很多变化， 这些变化还在进行中：有国际集团的组织架构调整与换帅的，有国际著名品牌被投资方换牌的，有国内集团还在不断签约新项目的，有国内集团推出大量商标招募加盟商的，有国内集团战略转移积极寻找境外低价物业和品牌的，有中小型投资者租赁物业品牌歇业后想转让生意的，有太多酒店为了生存在积极的叫卖打折预售消费券的总而言之，这次的暂停键时间太长，在大交通没有恢复常态、各行业产业链没有恢复常态的情况下，住宿业复业不易。

　　行业现状下，不断收到同行的询问：现在是否到了民族品牌可以替代国际品牌的关键时刻？其实能否替代，不在于品牌是民族的还是国际的，关键取决于品牌的含金量以及营运团队的专业程度，投资方看中的是品牌能否带来理想的回报以及性价比。

　　据不完全统计，以行业最早流行的全权委托管理模式的收费到账收入来看，国际品牌平均每家酒店的年收入在500万左右，国内品牌平均每家酒店的年收入在100万左右，这5倍之差，可能和接管的酒店档次、规模有关，当然部分是品牌的价值之差。

　　这些年以来，不少投资方在选择品牌时对于品牌的认知是不全面的，比如同样被认为是国际品牌，可能有的更准确的定位应该是“外国品牌”，而不是“国际品牌”，因为外国品牌只是在某个国家区域性的营运，没有全球预订平台、会员体系和国际化运作团队，这样的外国品牌和国际品牌有全球预订平台、会员系统以及国际营运团队的含金量是不同的。

　　对于国内品牌而言，道理也是同样的，有的品牌在自身地界省份，由于对各类资源的掌控和熟悉，运作的都比较理想，但到了其它省份受到各类资源的限制和影响，效果就大打折扣。还有一种情况，目前也较为普遍，国际一流大品牌，为了抢占市场，挂到二、三线城市，由于当地的消费水平和客源问题，无法卖出一流品牌应有的价位，严重影响投资回报而受到投资方指责。还有一个可以说明的案例，有一个国际酒店管理集团，同样在上海接管两家酒店，一家在市中心，一家在郊区，同样品牌，营收和管理费收入相差3倍。

　　这些案例，都是投资方看了品牌方介绍的、推荐的一线城市的旗舰店，不考虑各种资源的不匹配将导致完全不同的结果而选择签约的，而不少品牌方为了抢占市场，也放弃原则乐意将品牌挂到会有负面结果的城市项目上。目前上海两家著名品牌的换牌事件可能还有更深层次的原因，不在此文阐述。

　　目前行业内更令人担忧的是不少国内集团，以数量为导向、以轻资产为模式，不好意思单个品牌招募加盟商，不断注册商标，撰写IP，突击搞个样板店就用商标收取加盟费，这样急于求成以追逐数量为目的的扩张方法，是难以通过非专业的加盟商营运团队来将“商标”打造成“品牌”的，而新注册的“商标”含金量是不会高的。

　　行业发展到今天，国内已经有了几个有价值的品牌产生, 但是都是经过20年以上的打磨，我国需要更多的有价值的行业品牌, 目前最大的挑战是国内集团的打磨品牌的心态和定力：不受资本追逐影响，脚踏实地，在VI（视觉识别）BOB全站、BI（行为识别）、MI（管理识别）上下功夫。目前太多的集团高层通过“头脑风暴”，群策群力起名字，拿着这些名字去工商局注册，然后请平面设计为每个名字设计商标LOGO，而真正需要下功夫的打造的行为识别和管理识别都无暇顾及。

　　民族品牌的形成关键还是专业团队的形成，有了强大的专业团队，认真打磨具有东方文化特色、兼有国际营运标准的产品，定能成为享誉世界的中国的民族品牌。这一天应该会到来，期待。