BOB全站不是所有品牌的升级都能像好利来、李宁一样，既有声量也有销量。即使是他们也花了好几年的时间才真正升级成功。有可能在刚升完级的时候，品牌的综合表现还不如升级之前。下面这篇文章作者关于品牌升级提出了详细的解决方案，希望对你有所帮助。

　　我们每年有一半时间在为不同的品牌进行升级，3 年、10 年、百年都有经历，有好有坏，更有一些交过学费的小经验，希望能帮到那些打算升级或正在进行升级的品牌们。

　　升级前，品牌需要清醒的对升级有整体认知，和心理预期。当然，最核心的是你需要搞清楚，自己为什么要升级？

　　但现实往往是，当品牌认为视觉有问题的时候，有可能是更上层的东西没理清楚。

　　定位是否要调整？策略是什么？未来的战略方向是什么？包括品牌理念的一些问题没有解决。但因为视觉更显性，就容易认为是视觉出了问题。

　　所以，品牌升级首先要明确自己为什么要升级，要解决哪些问题，才能对症下药。

　　它可能会涉及到几乎所有的方面：用户、策略、设计、产品、空间、陈列、渠道、营销、制作等，都需要调整。

　　从省事的角度出发，谁都想找一家公司解决所有问题。但以我的从业经历来看，很少有 1 家公司可以一条龙解决。

　　比如品牌升级旗舰店里的陈列部分，往往会认为空间设计可以解决，但其实这是陈列设计的专业，对应的，陈列设计师又会带有她的专业供应商。

　　升级是个综合工作，需要多方团队配合，不要图省事，理想化的只找一家公司解决。

　　在各种升级官宣的氛围下，我们往往期望通过一次升级，一次性把所有问题都解决掉，拥抱新的用户和市场，实现全方位的品牌焕新。

　　尤其在后期落地时容易心理预期失衡，只看到那些没有彻底解决的问题，而忽略一些有成效的胜果，和最开始的核心诉求。

　　不是所有品牌的升级都能像好利来、李宁一样，既有声量也有销量。即使是他们也花了好几年的时间才真正升级成功。

　　这么多年的积累，用户和市场的认知不容易一下就调整过来，尤其是改动比较大的情况下，可能用户群体都会产生变化。

　　客观理性的说，如果升级解决了最初设置的核心问题，那么它已经算是在当前阶段成功了的。

　　谁都喜欢一次品牌升级亮相时的高光时刻，收获竞品的欣赏、用户的赞许乃至营收的全面提升。

　　但真实的升级成效，是没办法用亮相时的那一刻来判断，你是不是真的升级到位了？

　　例如，近几年不少品牌为了迎合年轻人和市场潮流，换套 衣服 ，它不一定符合品牌核心价值和长期战略方向。

　　它也许当下会见效，让品牌得以度过目前的困境，只是可能无法为品牌积累持续的资产。

　　有的升级，治的是本，调整的是根上的东西，它可能就没那么快有效果，需要一段时间之后，回过头来看，发现当时的升级确实是对的。

　　例如，有的升级是为了解挖掘和建立出，独属于自己的核心价值和文化内容，它就需要团队长期去浇灌它，慢慢的让这个颗树长出来，开花结果。

　　你得知道在升级的不同版块大致要投入多少，才能在变数来的时候，总体分配，而不是来一点变化，就在不考虑整体的情况下，随意去调整投入。

　　这时候，锚定一个对标，在前期是很重要的，能让外部和内部团队都能快速有比较具象的感知。

　　至少需要在观夏的店里，多次停留驻足，感受它品牌和用户的关系，它的体验环节、服务话术和产品塑造等。

　　另外很重要的是得搞清楚，锚定对标的核心驱动力是什么？是内容、渠道还是产品？

　　如果是内容。那么观夏在这方面的团队架构是怎么样的？每次内容的大体投入？新品研发的路径和上新逻辑和你有什么不同？观夏线下店的选址逻辑、租金大致是？

　　甚至，如果你还能有一些它的产品、包材、内容制作供应商的资源，相信你对这次升级的投入分配，会更有把握。

　　或许为你提供品牌升级的合作方会去了解，但这和你自己在 1 线体验带来的实感，印象深刻程度就弱了很多。

　　其实，很多品牌在初创的时候，这些工作做的事无巨细，甚至还会 潜伏 进对标对象。但升级的时候，这些准备工作，反而容易疏忽。

　　我们经常在初次和升级项目委托方的沟通会上就提前说明，品牌升级就是一次整体研发。

　　不只是产品的研发，升级后整个品牌的模型，不管是小升级，还是大的调整，严格来说，都算是一次研发。

　　3 年前，一个寿司品牌的创始人和我们交流，当时他的品牌在全国应该有几百家门店，来之前，他认为品牌需要一次升级，来适应当下的用户。

　　少康，如果做了品牌升级，可能我的内部团队是接不住的，后续也很难运作，即便升级做的再好，也不属于我们。

　　品牌升级虽然不是推翻重来，但对绝大部分的升级来说，你只比原来好一点点，是不够的。

　　你看，往往只有大品牌的升级，才会看起来像没升级…因为它们本来就已经很好。

　　熟悉你的用户，期待你的改变，甚至需要超出预期的惊喜。你想吸引的新用户，此时还不知道你是谁。

　　但以往的经验告诉我们，这个呈现标准会在实现方案的过程中，被不断，内部和外部的原因都有。

　　产品需要进行迭代升级，但产品研发的思路还停留在之前，又或者是研发的人手不足，导致进展缓慢，落地前期又急着上线，应付了事。最后其它方面的升级到位，但产品口碑一路下滑，差评率飙升，用户认为徒有其表。

　　包装需要提升品质和体验，但团队对 品质 的认知不统一，对包装成本缺乏概念，继续选择之前合作的低价供应商。

　　最后工艺不达标，面对新的要求，整体质感和细节始终无法达到满意效果，甚至有大量的废品率和损耗。

　　调研、方案、设计、包装、产品都花了很久，最后临门一脚的批量落地，没时间了，赶着上线，BOB全站结果发生各种问题。

　　门店升级，空间设计方要求的是旗舰店的品质，而品牌长期合作的施工方，习惯了标准输出，达不到落地标准。

　　咨询公司对品牌实力和禀赋把握不到位，给出的方案，只满足了创始人的喜好，又或者只满足了 年轻人 的喜好，脱离了品牌优劣势，后期团队无法落地和应用，内部产生矛盾。

　　首先，升级前的锚定对标可以让多方团队，尽可能有统一的呈现要求，也会让品牌方与创始人有接近真实的时间、成本概念。

　　第二，选择的服务商团队，一般都带有与之匹配的供应商，既然升级是一次研发，为什么不试着开放的心态，去接受新的合作伙伴？

　　一个是在过程中，内部团队就可以开始接受外部团队的信息，让伙伴们充分统一升级的核心逻辑，这样才能在升级后的日常运营中合理运用。

　　另一个是，有些新的要求，原有团队确实无法满足，那么在升级中期的时候，就应当考虑招募一些合适的人才，作为承上启下的新血液。

　　如果把升级前的品牌称为 1.0，那么升级落地的那一刻，意味着你所有的品牌运营工作跃进到了 2.0，并且，2.0 将成为日常。

　　可能过了半年之后品牌的核心内容、视觉、产品，还是停留在升级的那一套，没有发生什么变化。

　　这往往发生在视觉设计部分，有时候即使交付了 VI 手册，如果设计师没有掌握背后的逻辑，或者是水平不到，也很难延续下去。

　　这两种问题要么通过内部或外部培训来解决，要么就是看在升级中的时候，团队的血液更新是否有跟上。

　　就像 IOS 每一次的大版本更新，基本上 2 周内，又会有一次小更新，去修复这些 bug。

　　所以，即使多方团队再怎么考虑万全，也必定会有遗漏，可能这会影响士气、甚至生意，但请不要着急，一个个点来优化迭代就好。

　　为什么有些咨询公司是收取年度的服务费，也是因为，每一次项目落地后，都需要持续的优化，才能达到最终的目标。

　　也许这样的迭代需要从 2.1，持续到 3.0，但只要是往好的方向，能给用户更好的价值，它就值得。

　　所有你看到很成功的落地，以及持续成功的后续运作，他们的内部也都经历了无数次大大小小的迭代。