BOB全站如今的宏观环境和企业内部危机导致企业面临致命挑战。这些挑战源于什么？是我们过去跑得太快了。源于我们整个行业过于浮躁，没有注重做品牌和生意增长的底层逻辑和规律。

　　嘉宾：麦青Mandy@HBG院长，北大毕业、前宝洁专家，HBG品牌研究院院长，中国色研究院创始人

　　班丽婵：2022年，对很多线下企业都是一个挑战。这些品牌在0到1的过程中踩了哪些坑？

　　麦青Mandy@HBG院长：首先是选错赛道，第二是开品不对，这两个都是致命的。当然，赛道和开品又息息相关。第三个挑战是小预算做不了大渗透。

　　先说赛道选错。本身赛道就小，增长率到了一定程度后，即便做得再辛苦也不上去！因为整个天花板太低。

　　第二是开品。不要过于纠结产品完美性。很多时候越匠心，越琢磨产品，就越会陷入自我审美和自我理解中去，反而会忽略用户的真正期待和需求。另外，赛道选错之后开的品再完美，也很难增长。

　　第三个就是小预算做大渗透。因为没有品牌是天生自带预算的，除非是那种大集团，有大的资本力量在背后推动。大多数品牌都是从小预算做起来的。

　　当然，最核心的还需要有资源能力，能运作核心KOL、主播这样渠道性、关键性的资源。很多小预算的品牌敢创业必然是他有一个核心资源。如果我们既没有资源也没有钱，我们为什么要创业？

　　在这个阶段，我觉得最重要的是跑用户模型，这个也是我们过去踩过的最大的坑。很多新品牌，受到资本压力，特别想去做GMV，把量先塞大。所以他用淘分销各种各样的方式先把量怼大，甚至可能很多量都是刷的，但这些量并不适合它的用户模型，实际上就已经跑偏了。因此，品牌在放大的时候就没有效果。

　　所以很多成功的创始人先用小预算，尽其所能地渗透到用户群体中打动用户，然后让用户来验证产品和模型是对的，然后再花大钱一步一步的把我的内容、产品和运营模式放得更大。

　　班丽婵：目前营销公司的老板都开始下场做新快消品牌，这类品牌会遇到坑吗？成功率高吗？

　　麦青Mandy@HBG院长：从数据角度来说，成功率还是挺低的。其中有三个原因。

　　大家原来做B2B时，只负责整个产业链中的一个小环节——Marketing营销，负责营销执行，不管营销策略，也不管供应链和销售。所以陡然从一个乙方转为甲方，首先要面对的问题就在于b端和c端用户的底层逻辑不同。只是我们以前面对b端用户多了之后，就会把b端用户的想法带到c端用户当中。但根源还是品牌大渗透。

　　第三，财务现金流是一个巨大的问题。很多的b端还做得蛮舒服的，至少现金流还不错，做点小生意很赚钱。但实际上，一旦进了c端市场备货没钱了，铺进去分销没钱了。这实际是一个巨大的问题。BOB全站

　　麦青Mandy@HBG院长：我们虽然说行业内卷、品牌内卷、大环境不是特别好，但其实越是动荡的环境，越容易新陈代谢出一些精华品牌。

　　21年后诞生了很多专业的操盘手和创始人，他们搭建的新国货品牌是非常不错的。另外，你会发现传统的老外资品牌也是非常不错的，他们熬过了疫情或是产品生命周期，依然在焕发第二春。甚至你还会发现传统的老国货品牌，像珀莱雅这样的上市公司，还是在蒸蒸日上。

　　所以虽说今天有内卷有挑战，但即便市场环境再差，依然还有品牌能熬出头来。它的背后也一定是有共通的底层规律的。

　　麦青Mandy@HBG院长：品类赛道规模越大，BOB全站就证明用户多、渗透率强，所以在这个里面虽然它看起来是红海，它也证明机会很大。如果人人都进，确实证明机会大，所以才能容得下那么多的竞争对手，我们要做的事情就是和其他竞争对手一起去互相竞争用户。我们要思考：我们竞争的用户是谁、以及我们怎么去竞争用户心智。

　　班丽婵：有人说红海加红海等于蓝海，最核心的是用户视角，所以要关注用户而不是竞争对手？

　　麦青Mandy@HBG院长：如果我们只做竞争分析，我们大概率用差异化理论，有时候用得不好，会让我们进入竞争视角，不能够了解用户的差异化需求。

　　实际上，用户视角是说我们要关注用户真正的需求是什么。用户有没有还没被满足的需求，或者用户已经被满足需求当中有没有可以被我们升级的，有更优越的解决方案的。所以我觉得要回到用户。

　　麦青Mandy@HBG院长：用户心智就是用户的记忆结构，用户怎么去记忆一件事、一个人、一个品牌、一个产品，它们怎么烙印在用户大脑的记忆结构中。记忆结构是由两个点组成的：记忆线索和记忆链接。人类的大脑不是物理学的串联概念，也不是CPU理性的思考所有问题，它是一个散点，在我们大脑中飘来飘去，这些记忆线索在某一些场景当中，某个记忆线索和某个记忆线索才会连接起来。

　　就是要去影响用户的记忆线索和记忆结构。请注意！是已有的，不是新的。已有的记忆线索连接的广度以及深度，一个要够多，一个要够强。

　　比如像海底捞，为什么大家能在很多场景中想起它，是因为海底捞的品牌印记和用户大脑中的记忆线索全都绑定了，而且非常深。人们想去吃火锅的时候能想起海底捞，吃川菜的时候可能想起海底捞，聚会、谈恋爱、逛街，甚至给娃过满月、给老人过寿、公司团建的时候也会想起海底捞。

　　所以，无论如何我们要占据用户心智。在用户想买这个品类的时候，或者是在购物场景中能想起我们。那就要进行用户的心智大渗透、生意大渗透。二者一个衡量心智显著性、关注品牌建设，一个衡量生意规模和市场份额、关注品牌增长。

　　麦青Mandy@HBG院长：我们要做品牌注意力，就要把增长的注意力放在轻度顾客和拉新上，这里就会延伸出一个问题，到底私域要不要做？我非常能理解大家想做私域，我也想，但是就看目标是什么。

　　如果我们把私域做成一个品牌和用户之间建立情感链接的场所，希望能第一时间触摸到用户，和用户对话，做私域是ok的。

　　但如果是要实现生意增长，确实要谨慎。这是因为私域主要还是在老用户身上薅羊毛，让用户去复购。但我们也知道，品牌复购非常难，因为复购率与两个维度相关。

　　第一个是品类赛道选择。品类复购率大概率就是品牌复购率，买一个牛奶7天复购一次，因为你7天就喝完了。买一个化妆品3个月复购一次，买一个汽车三五年才换，品牌复购率大概率不会超越品类复购率，这是第一点。

　　第二点是和渗透率相关。品牌用户渗透率越大，用户心智当中就会觉得这是一个大品牌，也越容易想得起我们。这叫做心智的显著性，当他越能显著的想到我们这个品牌的时候，大概率他在复购的时候也会想到我们。

　　麦青Mandy@HBG院长：如果没有特别大的增长压力，做一个小而美的品牌也很美好！但即便是小而美的品牌，也要努力去拉新，因为老顾客总是因为各种各样的原因流失。小而美的意思是说：大家在选赛道的时候，要选择天花板高一点的、规模大的赛道，这样才利于成功。如果我们选择的是一个很小的赛道，除非我们预判小赛道未来能长大，我们再进去。

　　还有一种方法，就是当我们打算做一个小而美的品牌的时候，提前找好下一步出路——卖给大集团。先把小品牌撑起来，之后卖给大集团再进行升级重塑，变成一个大渗透的品牌，这也是一种操作方式。

　　班丽婵：品牌很重要，像B2B 一类的企业要不要做品牌，需不需要去做从0到1的思考或布局？

　　麦青Mandy@HBG院长：我们除了有B2C的例子，也有B2B的例子。他们都在做品牌大渗透，这里面核心关键点在于对品牌的理解。

　　如果我们把品牌理解为线上广告线下广告，有的品牌不做广告仅凭渠道大渗透就能做起来。但如果我们把品牌理解为一项系统化的落地工程，那么做品牌等于做生意，做品牌等于做产品、做营销、做渠道、做用户的一系列的综合性工程。那么我们从一开始就要做品牌了。

　　“从0到1”不限制任何阶段、任何类型的企业都应该去做。至少先去做品牌资产管理、品牌资产搭建和用户洞察，以及要力所能及做拉新，这里的本质逻辑都是一样的。

　　但要注意的是， B2B的企业往往在服务客户时觉得B2B的渠道渗透才是最重要的，忽略对自我品牌资产的梳理和对自我的营销渗透。可实际上，仅凭渠道渗透有可能渗透到一定程度就渗透不动了。是因为，仅凭人与人之间的关系，它是一个销售行为，但是品牌把用户心智建立起来，就是一个拉新行为，用户进来了，渠道销售的效率加强了。

　　第一、资产搭建，第二、营销大渗透，第三、在渠道大渗透当中要注意把我们的品牌资产带进去。而这几项工作都要依托于最底层的用户洞察，这是最关键的。

　　麦青Mandy@HBG院长：做品牌，不只是做一个广告，而是要做几项基础性的工作。一是用户洞察，而基于用户洞察又要做好品牌资产管理；基于品牌资产管理，还要做好营销渗透和渠道渗透。

　　麦青Mandy@HBG院长：我们把品牌资产定义为帮助用户记忆、辨识并认可我们，以及产生购买欲望的所有的资产型元素的一个统称。品牌资产搭建主要分为4层楼，我们把它叫品牌资产金字塔。

　　品牌资产金字塔顶端是品牌的使命愿景价值观，使命愿景价值观决定了你这家企业的品类赛道选择、生意模式、用户选择、市场选择；第2层楼是你的品牌价值；第3层楼是你的品牌个性；第4层楼是品牌独特性。

　　搭建4层楼，品牌甚至都不需要钱，可以从0开始自己做。你，加上小助理，最多加个设计师就全部做完了。搭建的好与坏并不重要，重要的是你得先去做，做完然后慢慢迭代。因为生意是摸出来的，模型是跑出来的。如果你没有摸过生意，你没有亏过钱，也没有赚过钱，我们今天在这就是虚谈！

　　今天老板如果没有钱去做营销渗透，我们可以用一些资源置换的方式，比如说跨界、跟人一对一的沟通，比如说圈层、进行区域渗透，这些方法都能让我们减少对预算的依赖。

　　从2021年后，创始人圈层成了专业派神仙打架的时代。他们特别懂底层逻辑，特别有系统化思维。

　　他们的学习能力强。能自己开品、做营销，能上直播做渠道，甚至还跟达人吃饭喝酒喝做销售，就是他什么都能干。

　　很多时候创始人自己在外面拼命学了非常多东西，脑子也门清，但是没人、搭建不起来。所以有的时候还要解决人才问题。我一般建议创始人外部招聘时要谨慎，不要互相耽搁，不要互相消耗。另一方面咱们要自己储备好后备军，好好培养年轻人。

　　未来各大企业的PK，不是创始人的PK，而是看谁有一支内部能力极其强的团队，这才是关键。

　　什么样的CMO合格，取决于创始人的特质。如果想要成为一个合格的CMO，并且能在这家企业持久生存，我们至少要跟创始人同频率，跟他的底层逻辑相通。我们要做到方法论统一、认知统一，如果认知不统一，各干各的会出大事。

　　CMO现在不仅是扛一些纯粹的KPI，还必须要去看品效合一的内容，甚至必须要开品，所以这对CMO的知识能力要求就会比较高。所以从现在开始我们就要积极学习。

　　要聪明的分阶段进行工作。加入一家新企业时，不要突然一上来就改logo，做品牌定位升级，要重视卖货这件事。因为卖货是最快的，能帮助CMO、高管，甚至是执行层进入一家企业，迅速了解这家企业。BOB全站

　　如果不卖货，接触不到用户，怎么做CMO的其他工作，怎么做用户洞察、品牌资产管理，又怎么去做品牌营销、大渗透呢？所以今天一个不能卖货的CMO，创始人只会想：我为什么不请一个广告公司的人来呢？

　　如今的用户是花心的，我们不能做出一个挚爱品牌，所以我们更要尊重用户规律，这样才能打通底层逻辑、实现品牌增长。