BOB全站传统经典品牌的焕新升级，是这两年消费行业的热议话题，但试验者多，成功者少。大家兜兜转转最后还是回到之前擅长的老路上，很难在新的时代趋势和消费者需求下，完成品牌能力的重塑。

　　今天要提到的羽绒服龙头品牌鸭鸭，属于后者，在新消费浪潮中它从组织重组开始，围绕新的核心人群和渠道进行了全新的梳理升级，并在反季销售、差异定位上进一步做市场突围。

　　在它焕新第一年，像是全渠道销售就从 8000 万跃升到了 35 亿，如今整个品牌也通过新的市场战略，正加速朝品质化、年轻化、潮流化方向蜕变。

　　当然这一切的前提，离不开作为一个经典品牌对其特质的坚守，鸭鸭集团品牌品牌负责人刘永熙说，在持续的市场焕新过程中，鸭鸭有两点会保持不变，一是做聚焦羽绒服的基因，二是国民性的品质和价格。

　　在经历疫情和新消费浪潮的洗礼后，今天无论新老品牌恐怕都很难再敝帚自珍，像鸭鸭一样打开思路向前看，不断融入大众的实际需求，才可能收获到不一样的跨越式成长。

　　我们团队最核心的优势是做线上运营，所以在第一时间对所有的线上渠道做了重新梳理和定位，打通了天猫、抖音、京东等传统电商和直播电商渠道。

　　效果也比较明显。2019 年，鸭鸭的销售总额只有 8000 万，而我们接手后第一年就做到了 35 亿。

　　我们的第二个动作是对整个产品体系进行全新梳理。我们都知道鸭鸭曾经的辉煌，但为什么它从 2000 年之后销量逐渐下滑？最核心的原因是它的服装设计和研发能力滞后，BOB全站慢慢被市场和同行赶超，甚至碾压。

　　而我们的核心团队有 30 多位设计师，此外还整合了上千个设计师资源，其中合作供应商约有三分之一具有设计研发能力，外部整合了上百家设计工作室、国内国际知名独立设计师团队。集结了中国羽绒服行业里大部分头部的资深设计师，因此，我们研发的产品也会更适合现在的人群。

　　第三个动作，我们把品牌核心定位为羽绒界的优衣库。无论男女老少，进店之后肯定有一两件适合自己的衣服，它不一定有很强的设计感，但可以保证质量过关、性价比高。

　　以前的鸭鸭是靠中老年羽绒服产品起家的，我们保留了这个研发核心，继续做中老年服装，并做了新的拓展。我们既做童装、中老年服装，还把核心人群定位到 25-35 岁，也就是 80、90 后。这个年龄段无论是消费力、购买力，还是时尚度方面，接受度都比较强。

　　比如 2022 年我们就合作了非常具有商业价值的两个 IP，分别是 Hello kitty 和宝可梦。

　　第四个动作，为鸭鸭选择品牌代言人。大家可能也发现，鸭鸭已经很久没有在品牌上面有大的曝光了。所以我们 8 月接手鸭鸭后，9 月邀请佟丽娅作为新的品牌代言人，10 月就签约了。

　　一个国民品牌在人们心中是有一定印象的，只是基于一些状况，比如市场经济环境的影响，没有在这个阶段曝光给更多消费者。而明星效应可以快速传播和释放品牌价值，所以我们决定借助明星的影响力做品牌传播。

　　我们做决策花了很久，把代言人的流量价值和品牌的适配度都考虑在内，最终人选定了佟丽娅。

　　具体原因有三：一是佟丽娅是实力派演员，跟鸭鸭专注的品牌底蕴比较契合；二是佟丽娅的粉丝画像跟我们的目标人群很匹配；三是佟丽娅的小名也叫 YAYA，跟品牌特别契合，所以我们第一时间确立后就和佟丽娅建立了合作。

　　其实谁都想一年四季卖羽绒服，关键是很多渠道和平台不允许我们这样做，也没有足够的条件。因为六七月天正热的时候，很少有人会去电商上搜索羽绒服。传统电商的流量和供给机制是有搜索才有流量。

　　但抖音是兴趣电商，机制是通过算法实现内容分发，我们只要做好内容和数据，抖音自然会给我们更多的流量。

　　用户一旦看到羽绒服的价格很实惠，款式也不错，就很有可能会先囤一件，这个是我们反季销售的策略核心点。根据不同平台的具体定位和流量属性，我们再去制定策略。

　　二是可以为新款做测试，用数据驱动供应链。因为电商需要前端测款的数据，尤其服装是非标品，更需要以数据推导今年要不要重点推某款服装。

　　举个例子，每年 6-8 月我们会逐步出新品，这时候会把一批看好的产品拿到快手直播间，测试它的商品点击率、架构率、浏览量，很快就能判断出这个产品有没有机会，也能明确规划后续的产品生产排期。

　　第一，99 大促。99 大促后会迎来羽绒服的第一波 冬季上新 的起量期，平台开始大量扶持冬季产品的流量，很多款式从这个时候才开始走向市场。

　　我们会以大促为参考，去推动和制定线上产品的销售策略。同月的抖音 9 月开新日也很重要。

　　第二，双十一。去年双 11 预售从 10 月 24 日开始，它有一些规则，比如说价格要是一个月内最低的，我们要提前一个月的时间做价盘的规划和产品举证。应对双十二也是同样的章法。

　　也就是说，我们的一些核心爆款，在活动开始之前都已经通过数据测试好了，接下来只要迎接整个双 11、双十二爆发的准备。这是一种传统电商里比较精细化运营的链路。

　　其次是直播电商。羽绒服的旺季从 9 月份开始，我们基本上每个月都会跟平台合作一些大量级的 IP 活动、曝光事件。

　　不管抖音也好，快手也好，我们不是把这些直播电商平台只当作一个销售渠道，它丰富的内容场，也能让我们有机会做一些品牌传播和人群触达。

　　我们希望跟平台们多做一些走秀活动或者探索别的玩法，让大家觉得鸭鸭不仅在卖羽绒服，还在努力沉淀品牌价值。

　　第一，可能有人会说波司登，其实我们处在完全不同的两个赛道，因为它的定位和价格带在千元以上，而鸭鸭主攻千元以下的市场。

　　第二，千元以下的市场里，我们跟其他品牌也不存在直接竞争关系。如果鸭鸭上面有一个更高端的系列，老板和设计师团队可能还要分散精力做一些权衡，想想怎么去把这些产品错开。

　　所以我们无论是从产品、供应链还是销售渠道，都有非常大的优势。这点上，鸭鸭和其他品牌的资产沉淀情况没有可比性。

　　第三个，渠道上，我们觉得平台是相对公平的，主要是看品牌背后的运营，产品和团队是否具有更高的能量，去冲破行业在渠道内部的天花板。

　　只要我们做好自己的工作，永远保持第一，就不用担心竞争对手。LV 也不会把其他品牌当成竞品。

　　去年我们继续保持了在抖音上服饰 Top1 的优势，还刷新了我们原来单天店播 2000 万 + 销售额的纪录，达成了鸭鸭官方直播间单天单款 5000 万 + 销售额。品牌的投产比高的时候能达到 1：50，这基本达到抖音平台的天花板了。

　　其实，标品和非标品的品牌成长会不太一样，服装作为一个非标品，核心是要能够真正地从产品品质上发力。放眼中国做羽绒服的企业，只有我们有这么大的体量能做到羽绒原料集采。

　　第一，从源头把控原材料。以前我们经常发现有一些生产出来的服装含绒量不达标，其实是工厂供应的原材料不好。

　　为了解决这个问题，去年我们正式启动原料指定采购项目，三星、古麒、玉龙、羽顺等多家优质羽绒供应商已入驻其优选原料库，品牌总部将输出羽绒指定包装及标签管理规范，统一上下游羽绒品质标准及检测规范。

　　这样我们所有采集的原料都是按照 90 绒的标准，再分发给所有的供应商，由他们制作。货品从原料上面就不会出现任何质量问题。

　　第二，数字化监测供应链。我们通过 BMS 系统，把监测系统植入到我们供应商的工厂里。

　　首先是辅助运营。我们的厂商每一年都会进行产品企划，制定所有要开发的系列，比如我们今年的走秀有 8 大系列，每一个系列都有不同的定位人群。

　　我们走的不是传统的品牌授权的合作模式，而是通过品牌化的思维打造货品，也就是在鸭鸭体系里制定好完整的供货规则，这样我们可以为分销商诊断需要供哪些货，可以为他们的店铺提供什么帮助。

　　比如说我们的一些分销商做中老年淘宝店，去配货的时候就会通过他的个人优势和运营经验，去匹配一些中老年的货盘。

　　核心就是在我们的分销商端，只要分销商能做运营工作，产品配货这些具体的诊断都可以由我们出。通过数字化管理，鸭鸭就可以从源头监控到他们的生产、备货和原料情况，方便及时调整。

　　其次是价格的管控。授权的模式有个非常大的问题，可能同一个品牌的同款产品，两家店卖的价格不同，导致乱价。

　　举个例子，目前我们有 399 或 499 元的爆款，它一旦在哪个店铺卖到 299 元，肯定会吃掉其他人非常大的流量，甚至可能这家店就吃掉了剩下所有店铺的流量。

　　鸭鸭有一个非常强大的控价团队，每一天都会实时地监测所有店铺是否按照价格标准销售，同时也会考虑把抖音和很多电商渠道给我们的流量加持，将线上和线下联动起来。

　　第一是鸭鸭做羽绒服的基因，具体来说是货品结构。之前鸭鸭是靠羽绒服出身起家的，不管是品牌名称还是过去给人群的记忆点都是羽绒服。我们新团队接手后也会一直延续这个方向，现在 95% 的产品都还是羽绒类产品。

　　哪怕羽绒服有个核心痛点：销售旺季只有一个季度。我们也不会为了销售体量破坏原有的基因和定位。所以每年前三个季度会把重心放在当年羽绒服的研发上。

　　我们的首席设计师提到过，鸭鸭品牌 SPU 有 1000 多个，这还只是款式，如果一个款式有三四个颜色，大概就有五六千套需要研发的服饰。

　　第二是国民性。我们调研过一些历史数据，七八十年代羽绒服价格对比较贵，可能要卖到三四百，当时平均薪资也就四五十块钱，相当于奢侈品了。

　　现在鸭鸭的定位是国民品牌，我们必须坚持承担起社会责任。但大家的既定印象可能还是觉得羽绒服有距离感，要买贵的质量才好。

　　实际上并不是这样，羽绒服核心成本有两部分。一是羽绒成本，大概能占到整个服装成本的 40%-50%，辅料相对占比较小。

　　二是人工成本，羽绒服至少有 150 道工序，比较复杂，一些更有设计的款式可能要达到两三百个工序。

　　为什么贵？因为国内羽绒供应链和工厂相对少而且聚焦，导致羽绒价格高，这会占用企业前期大量资金。

　　举个例子，现在含绒量 90% 的羽绒国际价格大概是 33 万元一吨，去年我们大概消耗了 1500 吨，所以光是在原料储备上就是大几个亿的投入。对比其他服装，这样的门槛几乎是不可想象的。

　　库存问题也是导致羽绒服昂贵的原因之一。现在大家经常提到服装快反模式，主要还是因为服装行业的库存问题。BOB全站

　　服装是特别容易过季的一种产品，我们估算过，库存服装每一年的折价率在 15% 左右。1000 万的货，货值一年至少折价 150 万。

　　但等到消费者端，我们当年新款可能最低打到 8 折，第二年基本是 5 折及以下了，所以奥莱店变成了服装的一个形容词。

　　所以我们现在也会开订货会，提前预判大概的备货情况和生产产能。但因为羽绒服工序太多，没有办法像衬衫一样可以直接做，而且它不光要准备面料、辅料，还要去备绒，存货备货压力非常大。

　　所以在库存上，我们也做了更精细化的运营，包括通过下游数据的反馈，从中台数据严格筛选一些有潜能的爆款，采用数字化去管理排期和生产，这也是我们现在比较核心的一个优势。

　　通过快反模式和数字化驱动，我们在上游的生产和备货才能准确控制库存率，在同行业里面达到最高标准。

　　去年，同行业服装的库存售罄率大概是 70%，但我们做到了 90% 左右，线 亿元，这是我们作为国民品牌很骄傲的一个数字。

　　* 本文由浪潮新消费原创，受访刘永熙，编辑林赟。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费 Club。