BOB全站如果组织结构是公司的解剖结构，那么管理过程就是它的生理学。因此，有效的全球品牌管理就和短期资本管理和长期投资方案一样，是一个跨国公司的成功不可或缺的因素。如果不这样做，会不可避免地导致发展阻塞、衰退和平庸。然而，只有10%的公司认为他们拥有赢得海外市场所需的全部执行力。没有有效管理的全球品牌，在面对已经完成全球整合的强大企业和灵活的本土品牌时会很脆弱。荷兰飞利浦电子公司从名称来看，属于国家管理，当日本竞争对手通过全球战略进入全球市场时，飞利浦看到了这种威胁，但却无力做出有效的反应。

　　为了有效管理全球品牌，公司需要认真对待这一过程并将其作为战略重点。他们应该从三大要素着手：（1）分配全球品牌责任和领导力；（2）发展全球品牌规划系统；（3）以一个共同框架在当地市场实施全球品牌战略。

　　管理跨国的全球品牌有时会产生混乱而非协同效应。为什么？是因为当地品牌经理认为他们的背景是独特的，他们的深层知识是不可替代的，消费者见解、竞争分析和来自其他市场的最佳实践在很大程度上是无关紧要的。此外，许多当地品牌经理认为他们要通过采取自己的行动来崭露头角，而不仅仅是执行总部制定的战略。那么，这样做的话，你要如何保持品牌一致性并激励当地品牌经理呢？

　　品牌管理团队：引起最小混乱的选择考虑创建一个品牌管理团队，由国家或地区经理以及公司总部的经理组成。这个团队分享最佳实践，并以团队为平台，协商总部与区域经理之间的本地品牌定位。这些是基本的协调机制。按地理位置组织、拥有有实力的区域经理、传统上根据当地市场条件定制产品的公司的团队运转良好。虽然团队方法为跨国公司提供了最大的本地响应能力，但谈判需要时间并且新产品的推出速度很慢。

　　Huggies、Kleenex和Kotex等知名品牌的所有者Kimberly Clark在38个国家设有制造工厂，在175个国家销售产品。它的客户需求因国家而异，因此它按地理线路组织。该公司使用品牌管理团队，其主要职责是转移和应用最佳实践；团队对地区或国家没有权限。一位全球品牌总监解释了这样做的逻辑：“全球主要竞争对手宝洁公司，他们运营品牌的全球化范围比我们要广，我们觉得他们因为这样做会损失一些效率，所以他们在当地市场并不是很灵活，所以我认为这是驱动我们竞争优势的部分原因。”然而，宝洁对应的Pampers和Always品牌的强度依然高于Huggies和Kotex。

　　考虑任命一位负责在全球范围内建立和管理品牌的品牌捍卫者。此人监控品牌定位在国际市场上的一致性，对所有主要的品牌战略方面签署过授权，并授权品牌延伸到其他产品和业务。据Saatchi和来自Saatchi的Vaughan Emsley表示，一个成功的品牌捍卫者有这个资历、精力和实力，并且明确表明他或她能够而且将会领导、做出艰难的的决定BOB全站。弱势的品牌捍卫者是和谐者和和平者。

　　品牌捍卫者必须熟悉当地情况和当地管理者，以权衡他们提出适应当地的要求的有效性。捍卫者可以是公司总部的区域经理或高级经理。如果品牌捍卫者是首席执行官、首席营销官或营销副总裁，那么这个人就具有推动决策的组织能力。在其他情况下，他们的成功在很大程度上取决于他们过去作为重要品牌的成功经理人的个人信誉。通过功能组织的企业或者按地理组织的企业中的品牌捍卫者表现良好。

　　三星在1999年任命Eric Kim为执行副总裁兼首席营销官时，实施了品牌捍卫者模式。当时，三星品牌缺乏统一、引人注目的客户诉求；它在全球范围内使用了55家广告公司和20种不同的口号。理所当然的结果就是，三星品牌远远落后于行业领导者索尼。Kim的任务是统一和加强诉求，使品牌能够在品牌价值上超过竞争对手索尼。在五年内，Kim完成了他的使命。三星的品牌价值从2000年的52亿美元增长到2005的150亿美元，在全球最有价值品牌榜单上超越了索尼，且领先步伐逐年加大。Kim有天时地利人和：

　　• 个人信誉等级、声望——包括加州大学洛杉矶分校工程硕士学位，哈佛商学院MBA——以及基于公司全球营销业务部分的专业能力。

　　这表明，要取得成功，品牌捍卫者需要最高管理层的强大授权、庞大的自有预算和个人信誉。如果缺少其中任何一项，请在接受这份工作前三思。

　　对于大多数跨国公司而言，我认为最好的选择是第三个：高层管理团队（TMT）。TMT由强大的高级区域经理组成，他们对当地情况有深入了解，并由最高管理层（CMO，CEO或营销副总裁）成员担任主席。由于即使是经验丰富的CMO也不会了解到当地市场的细微差别，跨国公司必须依靠区域专家。创建TMT还增加了本地收购全球品牌战略的可能性：如果当地管理者对流程有一定影响力，他们通常会将决策质量给予更高评价。

　　21世纪初，宝洁公司重组分为七个全球业务单位，其中的每一个单位都由TMT运作，被称为全球领导团队（GLT）。每个GLT由来自多个地区的业务总经理组成，包括研发、消费者研究、产品供应、人力资源和财务等关键职能的代表，并且主席直接向首席执行官报告。GLT经常联系，每年正式会面多次。其主要职责包括：

　　• 为该类别中的全球品牌定义品牌标识和定位。国家品牌和广告经理是宝洁战略的真正实施者。

　　• 通过规划可用于构建品牌的类别识别技术，以及确定哪些品牌将获得哪些技术来管理产品创新。

　　这种方法是有成果的。例如，宝洁公司的高档护肤品牌SK-II就是美容护理GLT的成果。

　　要从TMT中获得最大收益，你需要满足几个条件。首先，虽然TMT是一个审议机构，成员分享和评估信息，但团队主席必须必须为决策承担最终责任。尽管“共同责任”的想法很好，但结果经常都是“没有人有责任”，这也是困扰矩阵组织的问题。正如斯坦福大学教授Jeffrey Pfeffer所说的那样，“内部和外部的实施者都希望能够看到谁才是承担责任的人“。

　　其次，TMT需要功能和性别的多样性；它必须由具有不同职能领域和性别背景的高级管理人员组成BOB全站。经验证据表明，以资产回报率来衡量的话，功能和性别多样性可以导致更好的公司业绩。由于品牌是企业努力创造价值的终极产物，需要确保有各种增值行为，而不仅仅是营销。

　　第三，TMT应该有多样化的国籍。即使对其他大陆的市场有深入的了解，来自邻国大型市场的领导者们也会缺乏思维、体验和行为的多样性。管理者成长的国家的文化、制度框架和经济条件对他们的思维方式及其对战略问题的解释和回应具有持久影响。随着跨国团队努力整合和协调他们的各种经验，他们深入讨论问题，考虑各种选择，并产生新的和创造性的想法。因此，国籍多样化的TMT可以更好地解决复杂的任务，并获得比同质群体更具创新性的解决方案。同样，经验证据表明，TMT中的国籍多样性会导致更好的公司绩效；而且公司越是国际化，品牌团队的多样性就越重要。企业国际化加剧了管理的复杂性，并带来了新的挑战，例如信息处理、协调和公司治理。在快速变化的环境背景下，跨国公司需要团队多元的经验和文化背景，来解决全球各地的竞争难题。

　　不接受国籍多样性会产生严重后果。例如，财富全球500强中的日本公司数量从2005年的81个下降到2015年的54个，这是所有大型发达国家中跌幅最大的一个。只有4个日本品牌进入2016年BrandZ全球最有价值品牌100强的榜单。虽然有多种解释，包括中国公司的崛起等，高层管理团队的国籍同质化是一个主要因素。对大约3400家日本主要公司进行的一项调查显示，99%的公司董事会一个外国成员都没有，日本公司首席执行官普遍从未担任过国际任务。像丰田这样的日本公司正在努力弥补这一弱点，但分析师们怀疑文化变革是否会足够快。

　　TMT的国籍多样性可能会以团队活力为代价。由于文化严重影响了沟通模式和互动风格，跨国TMT可能会遇到人际关系紧张、内聚力减弱和决策速度变慢的问题。无论我们用英语还是用其他语言进行交流，我们所说的、我们如何说以及我们想说的都依赖于文化。

　　当丹麦跨国制药公司Novo Nordisk在东京收购新业务时，营销高级副总裁Harald Madsen发现自己要领导一群日本营销经理。他开始了和他小组成员的第一次会面。小组成员都比他年轻，他告诉他们，他希望他们能够坦然地挑战他的想法，以便他们能够为他们的市场找到最好的解决方案。他提出了一些想法，并要求提供意见。响应？一片寂静。出了什么问题？ 在日本，向人们征求意见是对抗性的。如果我的想法与其他人的想法相反怎么办？而且，当然不会与高层管理人员公开表示不同意，也不会反对比你年长的人的意见。

　　在多文化团队中，沟通不畅的一大原因是管理层不了解文化对于沟通的重要性。为了帮助管理层破解跨文化沟通的难题，INSEAD教授Erin Meyer提出了“文化地图”的理论。该理论由八个部分组成，每个都代表了容易体现文化差异的管理层行为。这八个部分分别是：

　　1.沟通：低语境（精准，简洁，明确，清晰）对比高语境（复杂，细致，含蓄）

　　2.评估：直接的负面反馈（坦率，直接，诚实）对比含蓄的负面反馈（微妙，官方，用正面的语言表达消极的评价）

　　3.说服：理论优先（由理论论证开始一篇论证或报告，而不是实际结论）对比实践优先（以实际具体的方式进行论证，没有理论或哲学讨论）

　　4.领导：平等（上司和下属间更亲近，领导的作用是激励员工）对比阶级（上司拥有更大的权威，需要展现强大的领导力）

　　5.决策：共同决定（在组内通过一致同意做出决定）对比自上而下的决定（由个人，通常是领导，来做出决策）

　　6.信任：建立在任务上（信任建立在和工作有关的，展现经理工作能力的事件上）对比建立在关系上（通过社交活动及经理私交来建立信任）

　　7.异议：对抗（异议和辩论有助于团队，公开的对立不会对团队关系产生负面影响）对比回避对抗（异议是负面的，公开的对立会打破组内和谐，有损工作关系）

　　8.计划：线性的（按顺序推进项目，严格遵守计划的重要性高于灵活性）对比灵活的（项目的推进更灵活，灵活性大于对速度的追求）

　　广义上的文化差异通常都准确的惊人，尤其当你寻求其他国家人的看法时。例如，许多来自荷兰的管理者不会认为自己过于直白和坦率，而美国人，甚至日本人，显然不这么认为。另一个例子是，之前一所中国大学组织了一场大型年度营销会议。会议日程在会议开始日期前几周才确定下来，之后也经历了一系列修改。次年，德国负责会议的组织。一份精确到分钟的时间表在会议开始前11个月就确定下来了，细节包括大巴会在会议结束后的某天下午2：45发车，送感兴趣的与会者去柏林参观。你最好别等到2：50才出现，因为那时候大巴早就离开了。

　　通过对比不同国家文化间的相对位置，读者可以了解文化是如何影响合作的。该工具能提升管理TMT的效率，同时更好的与海外伙伴合作。

　　例如，法国和美国的文化差异来看，两个国家的人都对上司做决策没有意见，前提是整个团队都对决策过程有贡献（维度4，5）。法国人对时间的灵活性更高（维度8），也更倾向含蓄的表达负面评价（维度2）。但是，两个国家在其他方面展现出巨大的差异。法国管理层更习惯建立概念化的表达框架（维度3），展开激烈的辩论（维度7），然后才下结论。美国人则习惯于直入主题，省略概念性的讨论，相比法国人来说少了严谨。相比法国人，美国人的表达更简介更精确（维度1），也能在未建立私人关系的前提下信任法国同事（维度6）。

　　那么怎么才能缩小这些文化差距呢？首先我们需要认识到这些差距的存在，但还有许多其他的行动能帮助解决这个问题。我们可以参与社交活动，预约一顿带（法国）葡萄酒的晚餐。在会议日程加上固定的讨论时间。在这段时间里，鼓励组员发表意见，表达异议，并进行更深刻的哲学思辨。讨论时间结束后，组员则可以达成一致。当我在EMBA课上讨论法国-美国文化地图时，一位管理者表示，他终于理解了为什么法国同事这么爱辩论。他们只是在遵循法国学校教授的历史悠久的论文系统：立论（建立一个论点），对立（建立反方论点），综合讨论（得出结论）。

　　新形成的TMT非常多元化，也很容易受跨文化交流的影响。随着时间的推移，他们建立起对旗舰企业的信任和关系。在一起工作一段时间之后，他们建立起互动机制，多元化团队中的冲突也由此降低。另外，多元化团队会渐渐建立共同的身份认同。因此，团队沟通变得更高效。