BOB全站上海长宁区愚园路858号有栋数千平米的老洋房，西班牙风格，带欧式花园。1923年，这座别墅属于著名药物学专家杨树勋的故居。100年后，这里成了高奢母婴护理品牌圣贝拉“旅居旅居独栋系列”之一。

　　整个大陆地区有超过5000家月子中心，但能拿到百年洋房、只和高奢酒店合作的屈指可数。近年来出生率一路走低，月子中心普遍盈利艰难，圣贝拉却不断并购，并接二连三拿到高额融资。

　　近日，硬氪获悉，高奢母婴护理品牌圣贝拉完成C-3轮数亿元融资，该轮产业融资由C资本、英国太古地产创新基金、神骐资本、Mirae Asset（未来资产）和Delta River Capital参与，资金将用于产业上下游的深度合作以及开展全球化的健康护理业务。

　　圣贝拉成立于2017年，隶属于杭州贝康国际健康有限公司。圣贝拉主要提供高端母婴护理服务，提供24小时护士一对一照护，率先提出“艺术疗养”概念，仅与全球高奢酒店合作。

　　圣贝拉之所以能在萎靡不振的市场一路高歌猛进，和其选择门槛最高但护城河最深的打法有关。创始人向华从创业之初就另辟蹊径，直击高端人群，再向下“降维”到中端市场。

　　这种选择或许和向华本人的经历有关。他毕业于牛津大学生物工程学，获得牛津大学学士及硕士学位。毕业后，向华曾就职于瑞士银行投资银行部董事，负责跨境并购与亚洲地区的医疗健康类项目。2017年他与美国麻省理工、英国牛津大学等学校的医疗顾问筹建了母婴品牌护理企业贝康国际，首款产品即为圣贝拉。

　　“我们认知很明确，即便高端受众人群相对窄，但只要高端品牌形象和心智一旦成立，就可以向下延伸。”向华告诉硬氪。

　　目前除了圣贝拉，贝康还推出了轻奢品牌小贝拉，投资并购了女性健康调理品牌广禾堂、功能型内衣品牌S- bra等，并建立贝康护理学校与到家护理品牌予家。

　　当下，圣贝拉与小贝拉已经进入全国20多个城市，共50多家门店。圣贝拉在8个一线城市的半岛酒店、华尔道夫酒店等高端酒店合作开设门店，平均客单价为20万；小贝拉门店主要集中于苏州、长沙、南京等城市，平均客单价为10万。

　　距今为止，圣贝拉已完成5轮融资，前几轮的主要投资方包括腾讯、中国人寿、高榕资本、唐竹资本、新鸿基和浙商健投等。融资用途主要为收购同行与产业链品牌、投入健康零售领域、建设数智化平台等。

　　六年间，圣贝拉已经成为业内规模最大的直营母婴护理品牌之一。依靠不断投资并购，其已在今年先于同行奔向海外。

　　为复盘贝康的投资并购路径以及获悉未来的海外市场规划，硬氪与其创始人向华对话，以下为硬氪与贝康国际创始人向华的对话实录（经编辑）：

　　硬氪：贝康成立大约有6年了，现在复盘创业历程，您当时对行业有哪些判断，哪些得到了验证？

　　向华：现在回想和复盘，我们在创业初期做的几个核心决策都是“识”的，但这6年品牌的成长也验证了我们当时的判断。

　　第一点就是我们选择做全国性品牌，不走下沉市场，而是选择一线城市全面铺开。

　　这其实在当时大部分的人或者是投资机构都不太认可的，他们觉得月子中心是区域性的生意，全国性的品牌无法结合区域月子习惯进行融入，容易水土不服。

　　但是我们当时的一个逻辑是，我们认为坐月子它是一个低频高客单价的产品，而且对于女性来说是一生中非常重要的事情，而对于科学护理是具备标准性的考究。我们认为如果全国性的品牌力和圈层效应足够强，它在一些一二线城市是会影响到用户心智的。

　　所以当时我们的一个策略就不是说在某个区域做得特别大之后，再去做全国性的扩张，而是我们品牌一开始的时候就已经在全国所有的一线城市扩张。

　　第二个事情我们在当时做的是整个供应链的重构，把服务环节变得模块化，这个也是当时大家都没怎么做的。

　　基本上在我们之前所有月子会所用的都是月嫂，但是在中国好的月嫂太少了，供给支撑不了消费者对服务的需求。

　　所以在当时我们用第一笔钱去办了护士培训学校。目前为止，培训学校已经投入了6年，整个公司有大量的时间成本、精力其实都花在做护士人员的培训。

　　我们的学校有国际育儿理念的教授及专家，他们会围绕产前护理、新生儿护理、泌乳护理、0-1岁婴幼儿护理以及30项实操等内容对护士教学指导。集中培训时间为3个月，并会有3个月的实习，这样可以加快年轻护士成长，再加上1年的实操经验，她们解决月子期间各种问题的能力，不亚于10年经验的月嫂，同时反应速度极快。

　　模块化指的是，比方说服务这个部分，我们在国内研发出一套完整的培训体系，通过寻找有酒店管理经验或学历背景的专业人才，进一步对其进行升级。护士专注在宝宝和妈妈的专业线的护理上。月子餐有专业的营养学博士来做规划，同时依托于高奢酒店高标准的食材供给和精心烹饪，再配合广禾堂形成完整的月子内调滋补方案。整个服务就相对比较模块化。

　　第三个的话，是当时受到争议的品牌定位——先从高端开始做起。因为当时很多人觉得应该中端的市场更大，但当时我们其实选择先从高奢品牌定位去切，服务中国最有消费能力的这一群人。

　　那这个打法其实验证下来是正确的。因为我们认为我们当时的认知就是即便受众人群相对比较窄，但只要你高端品牌形象和心智一旦成立，就可以往下去做延伸，也就是我们后来babybella小贝拉这条线。

　　向华：我们今年的主要发展方向其实有两点，一个是在母婴层面，我们会加大我们在一些核心城市的渗透率和覆盖率。因为我们目前已经覆盖了20多个城市，在一些核心城市的覆盖率其实也达到了30%。我们希望在一些已经深度覆盖的战略型一二线城市加大渗透率BOB全站。

　　第二点是我们今年还是会着重以母婴作为一个流量切入口，去延展到整个家庭服务的不同板块，包括零售与服务。我们今年也会着重在LTV（全用户生命周期）的一些业务。除了大家熟知的产后修复外，我们的产品服务从女性开始决定怀孕的时刻就开始，包括针对女性滋补调理的品牌广禾堂，专门针对孕期到离乳期女性设计的功能型内衣品牌S-Bra。同时，我们不断研发新的产品来提供场景化的服务，让客户对专业的护理有更多切实的感知。比如，圣贝拉今年联名UCCA发布了专为3个月内婴儿设计的游泳腋下圈，填补了行业内鲜有新生儿专属的腋下游泳圈这一空白。

　　向华：我们的出海策略是，首先挖掘海外华人群体中的高端人群，他们在海外也有坐月子的需求，我们希望能满足客户全球化配置资产；其次，我们希望透过海外华人进一步辐射外国家庭，在外国家庭中先建立初步的认知。

　　硬氪：在海外国家选择上有哪些考量、对不同市场有哪些特别的策略，针对海外近几年的规划是什么？

　　比方说我们会选择在新加坡落地我们的海外首店，主要是希望通过新加坡作为东南亚的一个据点，然后去覆盖整个东南亚的这样的一个市场。因为新加坡吸引的是整个东南亚的富人圈层，同时新加坡也有非常好的医疗和度假方面的资源，所以我们也希望借此机会打通。

　　因为每个国家的国情不同，我们认为因地制宜，做本土化的战略还是非常重要的。

　　向华：我认为我们的发展非常得益于我们在整个并购上的布局。首先有两个点，一个是目前业内，我们几乎没有全国性的对手，大部分我们面临的竞争对手可能在当地只有2-3家，营收可能几千万到一个亿之间。第二点是疫情带来了行业整合的窗口期。我们观察到有这样的一个机会，于是在过去2年的过程中，我们去试跑。在同行领域我们大概收了将近10个品牌。

　　这10个品牌可以分为两个部分。第一是在我们渗透率不错的城市收购一些竞争对手，从而快速地加大我们的渗透率，比方说杭州和上海。第二在一些新的城市，比方说我们要进到宁波和南京，与其自己去开，我们会选择在当地买下我们认为当地最好的品牌，然后做品牌服务及人员上的优化重组。未来我们会持续加大我们在一二线城市的核心竞争力，继续通过并购快速提升市场渗透率。同时我们还能够获得在行业里面专业能力非常不错的团队。

　　此外，我们其实也做了非常多产业链上下游整合的投资。比方说我们收购了源自韩国的功能型高定内衣品牌S-Bra，入股了杭州的高端私立妇产医院美华医院。那么这些并购能使得我们在服务的全生命周期上延伸。这个过程当中我们能够找到非常好的产品或者是服务的提供商，然后为客户去完成整个产品矩阵的服务提供。

　　向华：第一还是要看他们的品牌力，它们必须是在这个城市头部的，它本身要足够好。第二的话它要有一定的营收规模，不能是特别小的品牌。第三是它本身要具备盈利的能力，运营情况不好我们不会考虑。

　　向华：以广禾堂为例，广禾堂在收购前后营收规模将近翻了三倍。在一年内，我们帮它的整个品牌做了全部的更新，使得它的用户口碑和用户量也得到了很好的提升。我们也帮广禾堂优化了线上售卖，所以你会看到我们在双11、618，我们都迅速成为了月子营养品牌市占率第一。

　　我们会基于我们的品牌效应去赋能我们上下游的供应链公司，使得他们能够在比较短的时间内成长。比如在行业内我们并购了那么多的会所，并购完之后它大概在一年左右的时间内，它的营收规模大概都会翻一番，同时它的利润率也会有比较高的增长。

　　向华：第一方面是会持续并购行业内的月子会所。我们对不同城市的头部品牌都非常有兴趣。或者是一些我们可能想要进去的城市，比如一二线的省会城市，它在当地做得非常好，我们也是非常感兴趣的。

　　第二个部分的话，我们对上下游的一些供应链，就比方说上游的一些比较核心城市的私立医院或者产后护理机构，我们也是非常感兴趣的。但我们不会做运营，这个运营还是交给他们，我们只是说投进去，然后做赋能。

　　第三部分是在核心一线城市，我们对供应链下游，就是给我们月子会所提供服务或产后修复的品牌、与女性整体的这个变美、健康相关的，我们也会考虑去并购，但核心都是围绕着我们产业的上下游来做。

　　硬氪：能否聊下你们的数智化平台？目前进展如何，这也是圣贝拉未来的发力方向吗？

　　第一步，我们做的是行业的SaaS，因为我们觉得经历过整个中国的工业化发展进程，做连锁就是应该有完整的数字化体系，包括 SaaS 等。但我们刚进入到这个行业的时候是没有的。这个行业很细分，除了我们之外大部分的月子会所都是人工在做很多的记录，或者是人工在做整个工作流。我们觉得如果要管理上百家的店，人工是做不了的。所以我们在2019年的时候，已经决定我们要去做SaaS，目前跑下来它已经解决了我们在获客、整个工作运营以及整个中后台跟一线的业务监管了。

　　第二步，因为我们觉得最终有可能在标准化之上搭建起完全智能化的服务体系。那这个智能化就涉及到很多IoT的设备，跟服务流程的绑定，以及跟客户的数据交互。我们希望能做到一个全息智能，不断完善服务场景跟设计的平台。

　　我觉得护理行业的数智化平台未来会很有价值，通过足够庞大的数据量可以使服务越来越标准化、个性化、智能化。我们在这个行业里面应该是投入最多的，也持续了4年。我认为技术的突破往往会改变一个行业的运营。当然我们现在只是在做基础建设，等技术真的完全具备颠覆性改革能力的时候，我们可能就领先行业无缝连接去完成服务体验升级。