BOB全站2023年5月13日，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏应邀出席在上海举办的2023中国品牌发展国际论坛并发表主题演讲，本文为演讲实录，根据录音整理，未经本人审阅。

　　大家好，我今天发言的题目是《品牌的真谛：人的价值最大化》。其实，这句线年开始创业直到今天，将近40年的时间，在创造品牌过程当中的一种感悟。这种感悟就是，真正的品牌绝不应该只停留在产品层面，而应该上升到人的价值层面。

　　品牌体现两种人的价值：第一种是品牌创造者创新价值的最大化，第二种是品牌享用者（用户）体验价值的最大化。如果把两种最大化融合到一起，一定会创造出可持续迭代的品牌。因为用户的个性化的体验需求是无止境的，这会倒逼出品牌创造者无止境的创新动力。这样就可以创造出真正的品牌——动态进化，自我进化，历久弥新——而不是一成不变的品牌，因为品牌不是静态的。

　　为了让逻辑更严密一些，这里借用了西蒙斯涅克的“黄金圈”理论。“黄金圈”理论是三个同心圆，从最中心的圆出发，就是从“为什么”出发。能问清楚“为什么”，其实就是明确了战略方向。第二个圆是“怎么做”，就是战略方向明确之后的战略路线。最外面一个圆是“做什么”，就是战略目标——最后的终极目标。

　　第一是“加速器”。品牌效应促使企业加快发展，是企业发展的加速器。最直观的表现，品牌在市场上一定“卖得多、卖得快、卖得赚”。因此会出现两类企业，一类是世界著名品牌企业（如耐克、阿迪达斯、苹果等），一类是为这些品牌代工的企业。

　　第二是“互动器”。要创造品牌，就要有互动性。和谁互动？和用户互动，以用户为师。就是管理大师德鲁克在《管理的实践》中所说的，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客，也就是创造用户。这是至理名言，品牌一定是用户定义的，而不是检测机构定义的。

　　第三是“进化器”。这是终极目标，不断进化出终身用户。现在的企业基本没有终身用户，只有顾客。因为产品卖出去之后，交易完成，就和顾客没有联系了。对终身用户来说，交易结束只是交互的开始，企业要一直和他们交互，为他们创造价值。

　　海尔可能是中国以自主品牌出口产品最早的家电企业。海尔从1989年开始批量出口产品，直到2015年才过了盈亏平衡点，也就是亏了大概26年。国际上有个定律，一个企业在母国之外创造品牌，至少应该亏8年。海尔是在全世界创品牌，今天这个地区赚了，明年那个地区赔了。期间，有很多世界知名品牌，希望海尔做定牌、做代工，我们都拒绝了，我们只做自主品牌。

　　从2015年到2021年，海尔从盈亏平衡点到超过代工的利润率，又过了6年，前前后后经过了30多年。但这个代价是值得的，因为创出了自己的世界名牌。

　　图3:海尔创牌发展曲线年，海尔有冰箱在欧洲售价2999欧元，在商场里和那些世界品牌处在同样的价位，甚至比有的品牌还要高。2003年，海尔在日本东京银座点亮了中国企业在日的第一块广告牌。海尔从2009年到2022年BOB全站，连续14年位居欧睿国际发布的全球大型家用电器品牌零售量第一的位置。事实上，中国家电产品出口量大概是全世界最大的，但以自主品牌出口的很少，这显示了海尔自创品牌的竞争力。

　　自创品牌难在什么地方？难在要有定力，心无旁骛，滴水穿石。《孙子兵法》里有一句话：故兵闻拙速，未睹巧之久也。我们忙活30多年，直到现在才开始真正创出自己的品牌。是不是“拙速”？挺笨拙的，速度也不快，但这是值得的。“未睹巧之久也”，如果海尔一开始做定牌，不会亏损，但永远不会有自己的品牌。

　　品牌要与时俱进，工业经济时代是产品品牌，互联网经济时代是平台品牌，物联网时代是生态品牌。而品牌溢价张力是“三个零”：“零缺陷、零延误、零距离”。

　　产品品牌是“零缺陷”，谁是“零缺陷”，谁的品牌张力最大，最典型的表现就是丰田汽车。

　　平台品牌是“零延误”，谁能及时送到，谁就有竞争力。全世界的电商都在用算法控制外卖小哥，让人及时送到。

　　生态品牌需要“零距离”。用户的“零距离”，不是顾客，而是终身用户。合作方的“零距离”，不只是供货者，而是共同创造用户价值，成为生态。生态创造用户价值，这有点像无边界的热带雨林，而不是像现在的企业，都是一个个有围墙的花园。

　　海尔不但入选了凯度BrandZ评选的全球品牌100强，最特殊的是连续4年成为唯一的物联网生态品牌。很多世界大品牌都希望进入生态品牌之列，都没有进入，因为它们都是产品品牌或平台品牌。

　　海尔为什么可以连续4年成为唯一的物联网生态品牌？物联网生态品牌的定义，核心是为社会创造价值循环的新品牌范式。简单说，就是“三合一”：创造价值、传递价值、分享价值的合一。而一般企业遵循的是波特提出的价值链理论，产品卖出去，就结束了。只有创造价值，没有传递价值，更没有分享价值，不可能形成循环。

　　企业一定要加快转型。这是一个必然性的规律，因为否定之否定，是辩证法三大规律之一。例如，肯定阶段是“小作坊式的定制”，比如在街道上开了一家服装店，肯定是只为周边的顾客量身定做服装。但到工业化阶段，“标准化的大规模制造”否定了“小作坊式的定制”，把所有尺码标准化，你只需要挑选一件和你的身材相符合的衣服。到现在，又是否定之否定，还是定制，但上升了一个高度，不是小作坊定制，而是大规模定制。对企业来说，这是一个必然的趋势，一定要从现在的大规模制造的模式转向大规模定制。

　　另外，需要抓住人工智能的机会。电商平台比传统企业销售要好，也只是提供了一个让顾客可以海选商品的平台。现在的用户需要个性化体验，有国外经济学家称之为“我经济”（以我为中心的经济）或“我体验”（以我为中心的体验）。人工智能带来了新的机遇。例如，ChatGPT出现了，海尔将其迭代为HomeGPT，利用HomeGPT和用户对话，可以根据用户的指令，自编制用户专属的定制体验场景。

　　生态品牌的基础是生态体系。海尔首先建立了一个生态体系，把科层制的他组织，变成自组织，把被管理的员工变成自主人。

　　经典管理的三要素是管理的主体（领导者），管理的客体（员工），管理的工具（管理方法），但这是错误的。海尔把科层制全部颠覆，把所有中层部门取消，中层部门12,000名管理者变成创业者，要么创业，要么离开。取消中间层后，海尔创客自发组织了4000多个小微，所谓小微就是小的组织，一个小微10人左右。普通员工成为自主创客，成为自主人，核心就是把CEO手里的三个权利放给他们：第一决策权，第二薪酬权，第三用人权。德鲁克在《德鲁克的最后忠告》中说：“每个人都是自己的CEO”。不是说每个人都可以成为CEO，而是每个人都可以拥有CEO的那种自主权。

　　第一是水母。水母出现在6亿5000万年以前，比恐龙还要早，但生存到现在。水母不是一种高等动物，没有心脏，没有呼吸系统，没有消化系统，但就是反应快，每一个触角只要碰到猎物，就会迅速捕捉到，而且各部分会自动协同。“人单合一”就是这样，每个人和用户连在一起，发现市场机遇，不需要请示报告，不需要得到指示，直接去创造机会。

　　第二是海星。海星有5个腿，有个神奇的再生功能：断掉一条腿，会长出一条腿。更神奇的是断掉的那条腿，又能长成一个5条腿的海星。因为这条断掉的腿，带有海星所有的技能，如消化机能、繁殖机能等。“链群合约”就是一群自主创客创造和满足一个新的需求，创造和满足好了，发现新的需求，再分出一部分人，成为新的链群合约，在海尔叫链群合约的“自裂变”。

　　海尔为了打造生态品牌创造的生态系统，简单说是三部分：卡萨帝、三翼鸟、卡奥斯。

　　很多人认为卡萨帝只是一个高端品牌。其实，卡萨帝一词来自意大利语，由两个词拼起来，一是家，一是艺术，代表家的艺术。海尔不想把产品变成冷冰冰的家电产品，而希望把它变成艺术品，更希望能成为智能产品。

　　成为智能产品，就会向三翼鸟发展，不再是单纯的产品，产品可以组合成智慧厨房、智慧客厅等。三翼鸟是计算机上百万次的迭代，最后出来的一个混沌自画像，表示万事万物都会解体，解体之后会冒出奇异吸引子。奇异吸引子可以创造倍增的效率、指数性的增长，引发“蝴蝶效应”，实现从1到无穷大。

　　再往前是卡奥斯，代表新的生态。卡奥斯是古希腊神话中的元神，是第一个神，没有这个神，其他一切都不存在。因为卡奥斯的出现，才有各种各样的神灵，所以卡奥斯被称为万物之母。如果说三翼鸟是从1到无穷大，卡奥斯就是从0到1，进入很多行业（如化工、服装、陶瓷等）创造生态价值：生态订单、生态收益、生态品牌。一个服装厂，成本大概只是售价的30%，还赚不到钱，因为是大规模制造。引入卡奥斯以后，和用户产生联系，形成生态，形成大规模定制，就能创造生态收益。

　　变成生态品牌，一定要做引领者，不能引领，就没有地位。主要是两个层面的引领，一是标准的引领，一是模式的引领。

　　在国际标准中，海尔制定的物联网标准，共有92个。不是海尔要求别人遵守，而是所有标准组织成员国投票，最后海尔多票胜出，才由海尔主持制定。

　　现在全球有14个“人单合一”研究中心，包括硅谷也有研究中心。海尔没有派出一个人，全由当地的学者和企业家来运营。已经有41.5万家成员企业，分布在75个国家，其中8.2万家企业正在复制“人单合一”模式。2021年，颁发了第一份全球人单合一认证证书。证书上的”RDHY”，就是“人单合一”汉语拼音的首字母。

　　海尔是中国企业获得“灯塔工厂”称号最多的企业，总共7家“灯塔工厂”。海尔兼并了日本三洋、美国GEA、新西兰斐雪派克、欧洲CANDY。我们和其他公司最大的不同，是没有派一个人去，只是让他们接受“人单合一”模式。

　　海尔形象地将“人单合一”比喻成“沙拉酱”。一盘沙拉里有各种不同的蔬菜，相当于各个国家的企业有不同的文化，沙拉酱就是“人单合一”。不同的文化都能接受“人单合一”，日本是集体主义，美国是个人主义，现在全都接受了。

　　最典型的是美国GEA，兼并时一共12,000多人，是比较大的一个兼并事件。但从兼并那年开始，GEA已经连续5年，复合增长率保持了两位数增长（营收和利润）。其实兼并之前，GEA的复合增长已经停止，甚至是下降的。

　　为什么会发生这一切？因为GEA改变了观念。2016年6月6日，在兼并GEA的会议上，我和GEA的500名中高层管理者见面，最后在互动环节，有一个管理者站起来问，你们今天兼并了我们，我们想知道，你们凭什么来领导我们。这句话的潜台词是，你们海尔曾经不远万里跑到GE来学习，今天兼并GEA，是不是只是因为有钱了？你们有什么能力领导我们，因为全世界的企业都曾学习GE。我说，这个问题的定位错了，我兼并你，我绝对不是你的上级，也不是你的领导，我只是你的股东，我们有共同的上级和领导，就是用户。以前GE没有用户，只有顾客，现在我们携手，共同创造用户价值的最大化。

　　GEA改变了，和用户连在了一起。举个简单的例子，GEA的12,000人在兼并之前，激励机制就是委托代理激励机制，通俗地说就是“金手套”和“股权制”，能够享受股权激励的只有10多人。采用“人单合一”之后，12,000人中有4000人可以得到激励，这激发了每个人的积极性。

　　美国人最引以为傲的是《独立宣言》。《独立宣言》第二段的第一句是“人人生而平等”，但在其大企业，员工仍然只是被动的执行者，因此并不真正平等。所以，“人单合一”一定会在全球普及，很多国家的企业都会争相进入这个行列。在物联网时代，“人单合一”体现人的尊严，人的价值最大化。物联网时代给中国企业带来了挑战和机遇，最多的还是机遇。我们应该抓住机遇，成为全世界拥有最多生态品牌，并且生态品牌发展最快的国家。