BOB全站单一产品战略有利于在消费者心目中留下一个专长型企业的印象。但是，单一产品战略往往又是带有很大风险的。因为每一种产品都会经历成熟期和衰退期，不可能长期占据市场。一旦这种产品在消费者中失宠，一旦这种产品在市场竞争中败下阵来，对企业的打击将是毁灭性的。因此，从长远来看，一个好的品牌，应该拥有多种产品。企业最好能够在某一产品形成了品牌效应之后，立即发展其他产品项目，以免在竞争中陷于被动。在几种产品推向市场后，企业适应市场变化的能力将大为增强。象可口可乐也开发出雪碧这样的非可乐型饮料 。海尔集团已从当初单纯的冰箱生产扩展到电视空调等领域。“双汇”集团的触角也已触及化工、塑料贸易等行业。

　　在产品的多样化经营中，往往既有老产品又有新产品，目的是不断地扩充市场。多样化战略可以利用原来的老品牌，又可以创造新品牌。前者更加节省企业资源。因为当一个企业在成功地建立了品牌之后，若利用已具备相当影响力的品牌来推新产品，一方面可以节省新产品开拓市场的宣传费用，另一方面也可以巩固老产品的市场地位。

　　以现有产品市场为目标向水平方向扩展事业领域。如零售行业中的百货店、超级市场、连锁店就属于这种形式。横向多样化战略是在原有市场，产品的基础上的变革，因而产品内聚力强，开发，生产销售，技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场 广且发展潜力还很大的大型企业。

　　以现有的产品，市场为基础向垂直方向扩大事来领域，也叫垂直多样化。前纵多样化，如炼钢企业向采矿、运输业发展；后纵多样化，如炼钢企业向汽车 业发展。纵向多样化有利于综合利用资源，适合于生产，开发和销售关联度较强的企业。

　　向新的领域扩展，虽然这个领域与原来的领域 没有联系或联系不明显，但是通过开发完全异质的产品市场来使 事业领域 多样化。包括几种情况。

　　以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品，这种多样化利用了研究制开发能力的相似性，关联性，因而能够充分利用现有资源，同时可提高企业竞争力。

　　以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。该战略利用了共同的企业形象和知名度，在销售上易于展开局面。适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。

　　在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长的机会。即企业所开拓的新事业与原有的产品，事物毫无相关之处，所需要的技术，经营方法、销售渠道必须重新取得，包括资金、人才、信用关系的多样化和联合多样化。

　　低档战略。低档战略面对的是普通的消费者。其产品虽然档次不高，但是质量可靠能满足消费者的需要，因而亦有可能成为好的品牌。象天津海鸥集团生产的“海鸥”手表，属于低档产品，但质量属上乘，价格又不高，因此受到了广大消费者的欢迎。

　　中档战略。面对的是中产阶层的消费者。他们收入中等，人数亦较多，需求量很大。如富康车即属中档产品。

　　高档战略。高档产品利润很高，因为它的消费者属于高收入阶层，对产品的价格一般不会在乎。劳斯莱斯汽车，是身份和地位的象征，虽然它的制作过程繁杂，但价格也高得惊人。我国的茅台酒，虽然几百元一瓶，但是仍然久盛不衰因为“宴茅台”的品牌定位吸引了许多高收入者。高档战略需要雄厚的技术力量，否则难以实施。

　　档次战略要注意与原来品牌的定位相吻合，否则可能得不偿失。“派克”钢笔是世界上最有名的钢笔品牌，其魅力在于所代表的高贵和典雅。“派克”钢笔已成为一种身份的象征。拥有“派克”钢笔，常常显示一种独特的身份。在该品牌的管理过程中，却出现了令人惋惜的情况。80年代初詹姆斯 彼得森任“派克”新总裁后，实行了新的扩展战略。一方面，“派克”公司仍然保持了后来的高档钢笔产品，另一方面，又向低档化发展，消费者只需花上几个美元，就可以买到一支“派克”钢笔。但是，事情的发展并未如决策者所预料的那样，在低档笔领域，竞争十分激烈，派克虽有品牌效应，但亦难以插足其中。最令决策者想不到的是，由于其涉足低档笔领域，反而降低了高档“派克”笔的形象。许多顾客开始把目光转向别的品牌BOB全站。派克的竞争对手乘虚而入，趁机分割了一大块蛋糕。“派克”的低档化目标以失败而告终。

　　企业兼并可以说是多样化战略的一个快捷方式，企业在实现规模化之中往往伴随着多样化，这两者是紧密联系的。

　　品牌的发展大都有一个从小到大，从大到企业集团联合的规模化过程。一个企业在建立品牌过程中不能局限于原来的小作坊生产，随着市场份额的增大，目标的升高，企业必须扩大规模，降低成本，才能在竞争中取胜，品牌也就能实现升级。规模化不仅仅指量的扩张，还指质的提高。外延性规模化：新建、扩张，联合的方式来实现名牌商标战略规模的扩张，如增加产品种类和数量，品牌延伸，扩建分厂等等。内涵式规模化则主要靠技术的进步，劳动生产率的提高来实现品牌的规模化，内涵式更有现实意义。

　　目前我国的一些中小企业，虽然有一些具备一定知名度和信誉度的拳头产品，但因为企业的规模小，市场占有率不高，因而难以形成强有力的品牌。

　　1994年中国500家最大工业企业“第一名”的上海汽车工业总公司，年销售额仅仅为30，703亿元人民币，而世界最大500家的最后一名东洋制罐公司的销售额则是78BOB全站，438亿美元。上海汽车工业总公司的规模仅仅是“世界500家”最后一名的1/17左右。没有一定的规模，是无法打造世界品牌的。

　　企业拥有规模优势不仅仅可以降低产品成本，提高产品的质量，而且是增强综合实力的一个重要途径。同时，规模化经营可以为产品质量的提高和服务系统的完善创造条件，而这两者均有助于品牌形象的建立。

　　企业兼并是一个企业以购买或控股的方式取得对另一个企业的全部资产或控制权，如首钢总公司1988年以340美元购买了美国麦斯坦公司的70%的股份。企业兼并能够更有效地利用资源，提高使用效率，从而使兼并后的总效益大于原来企业各自效益的总和。兼并可以扩大生产规模，提高企业的规模经济性，经济效益随之得到提高。同时兼并有利于实行多元化经营，从而可以减少经营风险。

　　在竞争手段激烈的今天，企业兼并的影子随处可见，拿我国的啤酒产业来说，面对世界大企业的咄咄逼人之势，兼并品牌纷纷出击。山东省作为全国啤酒生产的大省，分布着许多啤酒生产企业，山东人本想统一省内企业，组成以青岛啤酒为核心的企业集团。但“燕京”啤酒却以强劲的扩张势头，硬是把山东省内的一些企业收购了，从而使得“燕京”这个品牌的势力范围进入了山东。

　　企业兼并有利于增长品牌价值。企业如果仅仅依靠自身的积累，将会遇到很大的困难。而资本的兼并与重组则可以较轻松地克服这些困难。企业兼并可以提高资本效率，优化资产结构。企业兼并可以创造股东权益价值，提高资本的利用效率。同时，企业规模扩大之后，通过集团内集团权相组合的体制，可以使企业高级主管从繁琐的事务性工作中解脱出来，专心思考战略性问题，同时，可以充实企业技术、销售力量，保证原材料的供应，促进企业的顺利发展。有效的企业兼并可以提高企业的综合实力，从而为品牌战略的胜利实施创造条件。

　　在90年代末，世界掀起了一股兼并浪潮，一些实力强大的公司纷纷实行强强联合，进行兼并或联合，为的是利用互补优势，增强竞争力。但是需要指出的是：并非所有的兼并都是有利的，单纯追求规模扩大对公司的发展并不有利，每增加一个工厂，管理人员的选择，营业地点的选择等等问题都必须考虑全面，有意识地控制盲目扩张的倾向。有的企业兼并非但没有救活业绩不佳的企业，反而给兼并者背上了沉重的包袱。因此兼并并非都是成功的。如90年代初香港瑞菱公司收购讯科公司，不仅未能实现资源的优化组合和效益的增长，反而为自己背上了沉重的包袱，业绩连连下滑，最后不得不抛售迅科股权给李嘉诚集团，甚至连自己亦自身难保，被从股市除牌。此次兼并失败的原因，一是由于瑞菱没有作深入充分的调查，二是兼并后的管理不善。公司的扩张计划给公司的体制及人员安排造成了极大的压力。新增加的部门要求管理水平随之提高，若管理水平不能适应这种发展，则企业会陷入危机。

　　此外，兼并过程中要时刻与公司的总体战略保持一致。自己公司的专长领域是什么。哪 些应作为重点问题 加以考虑，这些都是应当列入决策计划。在规模化过程中，不可忽视原来的经营特色与形象，规模化要服从企业形象或品牌形象的维护和提高的需要，不能模糊原来的形象，否则的话非但不能实现原来目标，还极可能丧失原有品牌。如果收购的公司太多太杂，难免会使决策者举棋不定，因为企业规模扩大后，在原料供应，产品生产及销售等环节难免会出现能力不配套的问题。根据线性规划的有关原理，在一定的资源条件下，一个企业会有一最佳的规模，当超过这个最佳规模时，不但不能增加效益，反而会出现“边际收益递减”。这也是应当加以注意的。

　　2被兼并者的经营状况，尤其是其市场占有率。市场占有率越大，兼并后成功重组的可能性越大。

　　3两个企业之间是否有互补性或者整体性。企业兼并的成功，即为品牌的加强或重新塑造造就了条件。

　　既然有兼并，自然有反兼并。对于弱势企业而言，如果不想自己的品牌因为企业被大公司兼并而丧失，就得采取反兼并策略。

　　由于企业被外国公司所兼并而丧失了自己的品牌，我国在这方面有过惨痛的教训。一些企业被兼并后，精明的外商起初还保留其商标但后来便逐渐换上他们自己的商标，紧接着便大幅度提高价格。此时国内企业虽然心存不满，但已回天乏力。在历经无数次的教训之后，中国的企业家们也开始对各种形式的合资持谨慎态度。去年的乐凯合资事件就体现了这一点。乐凯是我国唯一较有实力的胶片生产企业，在中国市场上艰苦地与柯达、富士抗衡着。去年新闻界传出消息说乐凯将与柯达或富士合资。此事引起了人们的极大关注，毕竟乐凯一直是中国民族工业的骄傲。后来乐凯负责人对外界宣称：正在接触，是否合资尚属未知数。但无论如何不会丧失自己的品牌，即使合资也要在保留乐凯这个品牌的条件下进行合资。这使国人松了一口气：中国企业家，开始觉醒了。

　　预防被吞并的主要措施是设法提高对方的收购成本。最常用的方法是“降落伞策略”，其中又可分为“金降落伞计划”，“银降落伞计划”，“铜降落伞计划”。

　　所谓“金降落伞计划”，是指公司与自己的高级管理人员签订合同，承诺如果公司被其他公司所合并，而且合同的对象是公司的高层管理人员。

　　所谓“银降落伞计划”，其内容也与“金降落伞计划”差不多，只不过合同的对象是公司的中层管理人员。

　　所谓“铜降落伞计划”，其对象是公司的全体职工。若他们因合并而失业，则公司将赔偿他们的损失。

　　：中国著名策划专家，资深策划家，涉足策划十几年，大小案例几百起，各类创意上万起，在全国做报告近500场，听众累计超百万人次，接触企业数千家。现任北京创意村策划有限公司村长、(美国)国际策划学会中国地区秘书长、“中国蓝十字工程”总策划、中国“行销创新工程”秘书长、《中国策划》杂志副社长，并兼任几十家集团公司总策划、战略顾问等。

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