BOB全站原标题：快来学习经典品牌定位营销案例：品牌定位准确，成就“新营销之王”——王老吉

　　在商品很短缺的时候，我们强调商品的功能；在商品供大于求的时候，我们强调商品的形象。在这个信息爆炸的时候，消费者能够记忆的东西越来越少，这个时候一个品牌，只能对应一个品牌定位。

　　正所谓“得民心者得天下”，任何一个品牌，只有赢得了顾客的心智，才能成长发展，基业长青。品牌定位才是企业战略的核心，而定位的本质就是解决和占有消费者的心智资源。

　　假如一个新兴品牌要想火爆，并且想长时间的火爆，想从默默无闻到一鸣惊人，再到持续爆发性增长。最有效的办法就是从成功的营销案例中找寻答案。

　　成功的营销案例虽然有很多，但能让大家心服口服，叹为观止的，国内饮料第一罐的王老吉必须算一个。

　　别看如今无论哪一家超市、便利店，货架上有着琳琅满目的饮料，可这背后多少饮料品牌在背后激烈厮杀，饮料行业的竞争也相当激烈。

　　如果在这个时候去开创一个新的饮料品牌，那肯定是非常艰难的。可是，即便形势如此，却在竞争中杀出了一匹黑马，那就是凉茶品牌王老吉。王老吉的发展全过程清晰可见，并且就发生在我们身边。

　　纵观历史，中国企业能够成功，存在着极大的偶然性，而只有王老吉和少数企业把这种偶然变成了必然。

　　一场战争中，能否取得最终胜利，其中很重要的一点是统帅对战场判断力的考验，判断是否精准的依据就是对敌情的侦查，在品牌营销中,我们称之为市场调研。这恰恰是很多中小企业家最不屑去做的事，所以不难想象为什么那么多的企业会折戟沙场。

　　为打好这场翻身仗，加多宝做好了充分的心理和物质准备。战斗的一开始，并不是想象中的一场酣战，而是一场漫长的等待，等待侦察兵送来最新的敌我斗争形势分析，漫长的等待中依稀可以看到一丝胜利的曙光。

　　自1995年推出第一瓶罐装王老吉，直至2002年，7岁的少年“加多宝”已经度过了无忧无虑的童年时代，开始为今后的人生而惆怅满怀。毕竟在在那个年代，虽然加多宝销量已经上亿，但也属于典型的“三无”企业：无全国市场、无知名度、无核心竞争优势。

　　这种“三无”企业，也是中国千千万万个区域品牌的缩影，有可能是什么XX省著名商标、XX市知名品牌。

　　一方面BOB全站，他们偏安一隅，在区域享有一定的知名度和市场份额，过着小富即安的生活。

　　另一方面，在残酷的市场竞争中，面对强势品牌的屠刀，无力发起任何攻击和抵抗，在竞争对手全国性的品牌扩张运动中壮烈牺牲。

　　回顾当时的加多宝，基本可以用“无奈+迷茫”来概括。旗下核心产品“王老吉”属于，商标使用权属于从广药集团租借而来，虽然市场成绩尚可，但“无奈”的是自己无法掌控未来。

　　加多宝自己有一个亲生的掌上明珠，就是当年力推的加多宝绿茶，虽然在她身上几乎倾注了全部的心血，却市场反应平平，前途一片渺茫。

　　提起加多宝绿茶,可能只有广东的朋友才会依稀有印象。当年，针对统一、康师傅的绿茶市场，加多宝以“茶叶萃取”为卖点发起了攻击，在投入了几千万广告费之后销量才一两千万，最终落了个黯然离场。

　　其实，加多宝的眼光相当超前，直到08年3月，可口可乐才联合雀巢推出类似概念的原叶绿茶，可以说是延续了加多宝当年的创意。但正所谓“成也萧何败也萧何”，追究其失败原因，也正是加多宝的超前眼光所导致的。

　　在当时的饮料市场，加多宝绿茶和康师傅等其他大品牌兵力悬殊过大，根本打不赢这场战争。综合对比双方的作战能力，在品牌知名度、营销体系成熟度、产品销售版图、品牌推广能力等各个方面，加多宝绿茶都处于绝对的劣势。

　　所以虽握有“原叶萃取技术”的先发优势，但在企业的众多短板之下也难有作为。而且战线拉得太长，加多宝同时还推出了加多宝红茶、加多宝乌龙茶，奋不顾身地冲向更多的竞争对手。

　　（1）在华南区域，王老吉已经位居领导品牌之列。就像井冈山作为红军的根据地，为王老吉以后的全国扩张打下了坚实的基础，正所谓进可攻，退可守。

　　（2）王老吉在全国扩张中几乎没遇到什么抵抗。因为市场上根本就没有定位在预防上火的饮料，这也促使王老吉没有花费太大代价就轻而易举占领了全国市场。

　　（3）王老吉的高定价政策。也是最重要的一点(同规模容量的饮料大多在2元左右),为王老吉之后的连续作战提供了源源不断的后勤保障和弹药粮饷。

　　以上就是加多宝的早期，可以说是平平淡淡。无奈也好，失败也好，却无法掩盖和阻挡加多宝隐藏在背后的雄心。当时可口可乐万万不会想到，这个弱不禁风其貌不扬的岭南少年终有一天会成为自己的心腹大患。

　　接下来，峰哥将按照营销策划实操的全流程来给大家分析王老吉的早期营销史，给大家展示王老吉是如何从0一步步走上行业巅峰的，为想将品牌做大做强的企业家朋友提供参考。首先，我从5个问题来开始今天的分享。

　　以一己之力，推动一个品类的爆发式增长。短短几年，销售额增长上200倍，从1个亿增长到超过200亿！

　　这种增长速度在中国饮料史上绝无仅有，比曾经娃哈哈旗下的非常可乐和营养快线两大爆品还要夸张。

　　加多宝这家公司的营销团队在运营和执行能力上超强，老板陈鸿道也很有经营才干和胆略，这才有了王老吉飞速增长的内部可能。

　　一流的营销策划方案 + 一流的运营执行 = 王老吉260倍增长的市场奇迹

　　纵观加多宝从广东到全国的作战路线图，一系列的排兵布阵挥斥方遒，基本上集速度、胆识、勇猛、机智于一身，上演了一幕教科书般的现代商业战争全景图。加多宝显出南方企业少有的大将风范，足以配得上饮料界的一代枭雄。

　　（1）是执行能力。除了企业的自身管理能力之外，执行能力绝对是关键的一环。在饮料界，说王老吉能超越可口可乐是有点夸张的，但是在品牌推广执行力层面，王老吉是为数不多的可以和可口可乐媲美的。

　　在品牌推广的执行层面，王老吉显示出了惊人的细致和耐心。不仅渠道遍布全国大大小小的超市，王老吉的品牌也无处不在：大到闹市区的巨型广告、地铁站、铺天盖地的灯箱，小到火锅店的餐牌、烟酒杂货店的门头广告，甚至路边小面馆的牙签盒都能看到王老吉的红色罐子和“怕上火喝王老吉”的字眼。

　　有的企业可能会说，这些渠道推广我也能做到。那不妨考虑一下如何把自己的品牌广告像王老吉这样覆盖到中国的960万平方公里土地，就知道是一项多么艰巨而又繁杂的工作了。

　　（2）是快速作战能力。拿破仑曾经说过一句话，我可以输掉一场战争，但不能输掉一分钟。在战场上瞬间的犹豫就可能左右战争的胜负。很多营销人对加多宝在四川地震中捐款一个亿称赞有加，认为是企业公关事件的经典之作。但此次事件的最大功臣，绝不是一个亿的捐款，而是加多宝在几天之内的快速反应和决策能力，从而抢占先机为企业赢得了更大的宣传效应。

　　事实上能够在一两天之内进行快速反应的企业屈指可数。需要在不到12小时时间，要确定广告内容、高层批准、完成广告设计制作、联系各大媒体、确定版位、正式发稿，在企业品牌部工作过的人应该知道对于99%的企业绝对是不可能完成的任务，需要内部非常高效的运作体系和良好的媒体关系。

　　（3）是王老吉惊人的耐心和毅力。纵观整个行业，王老吉不是没有犯过错，但绝对是犯错最少的。当哇哈哈把产品线延伸到纯净水、八宝粥、乳酸饮料、绿茶、运动饮料的时候，当可口可乐借助果粒橙、天与地水、原叶绿茶、雪碧等纵横于多个战线之时，加多宝只是埋头把王老吉做好，丝毫不理会其他的诱惑直到2009年才借助亚运会为契机准备退出昆仑山这一高档矿泉水品牌。

　　战略如此，在战术上王老吉也是保持如此的耐性。王老吉的广告片永远是重复几个简单的镜头：烧烤、加班、吃洋快餐、聚会，广告语更是几十年不会变，这在崇尚变化的饮料界简直就是一个异类。而正是因为如此的重复和坚持，才成就了王老吉预防上火第一饮料的地位。以不变应万变，这种坚韧的意志力才是前线指挥官最应具备的良好品质。

　　很多人都知道，加多宝在营销指导上主要是依靠定位理论，这也是定位派营销人经常挂在嘴边的经典案例。那王老吉的定位到底是怎么定的呢？

　　2002年以前，王老吉在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，销售业绩连续几年维持在1亿多元。

　　在广东，传统凉茶因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。“王老吉”作为凉茶代表，销量因此非常受限。

　　后来，王老吉将产品进行大众化饮料改造，但饮料的气味、口味、包装上和传统凉茶差别明显，广东人认为其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，还不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。对喜欢传统凉茶的消费者来说，王老吉因此受冷。

　　而浙南消费者（主要是温州、台州、丽水三地）对王老吉的功效并不清楚，更多是对“吉祥文化认同”的流行性购买。

　　在两广及浙南以外，消费者并没有凉茶的概念，调查中甚至出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉茶水，我们习惯泡热茶”这些看法。

　　当作“凉茶”推，市场规模小；当作“饮料”推，又很难找到产品的核心价值点。因此，在广告宣传上模棱两可。

　　当时的广告片是这样设计的，“一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用不停的蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。

　　如日中天的王老吉，曾经以百亿销量成为民族饮料品牌的代言人，王老吉防上火的案例更是登上了《哈佛商业评论》，可谁会想得到，这一切成功的开始，却源自一次意外。

　　为克服上面提到的3座大山以及多年来销量的徘徊不前，02年底，一直热衷于体育的加多宝，希望为王老吉拍摄一条赞助奥运会的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。事实上，以王老吉当年1个多亿的销售额根本不可能去赞助奥运会，当时的想法，只是去打打奥运的擦边球而已。

　　按照常规流程，故事应该是照这样的情节发展的：邀请影视公司——比稿——签合同——拍片,。广州虽然云集着当时国内顶尖的影视公司。没想到却因为一家影视方面并不专业的公司而搅局了，而这次意外的搅局，是中国少了一个打奥运擦边球的小企业，而却造就了王老吉这样的行业神话。

　　在这家公司的营销专家看来，王老吉的问题并不是一条广告片能解决的，建议先找准品牌定位，王老吉接受了这个建议。为此，营销专家组进行了深度调研。主要聚焦以下几个问题：

　　（3）消费者对凉茶/王老吉凉茶饮料的消费习惯和动机是怎样的，不同地区相互之间有什么差别?

　　（7）品牌“健康家庭、永远相伴”“百年品牌、凉茶专家”定位的接受程度怎么样?是否需要重定位?

　　而在调查区域的选择上，确定选取比较有代表性的三个市场——广州、深圳和温州。

　　广州是王老吉的传统型消费市场,因为凉茶已经成为广州人的生活习惯,也是王老吉、黄振龙等凉茶老字号的发源地。

　　相反，深圳属于王老吉的新型消费市场，消费者多是来自五湖四海的外来移民，他们的购买意见对于王老吉进军全国市场会有非常重要的借鉴意义。

　　而温州，则是一个非常特别、非常有趣的市场，在销量上，温州一个城市占据了王老吉三分之一的市场份额，并且在当地销量已经超过了可口可乐，但追究其原因，却让人哭笑不得。

　　虽然温州是一个善于创造奇迹的城市，但在温州，创造饮料界奇迹的，不是老大哥可口可乐，而是王老吉这样的小品牌。而在全国战场上，直到2007年，王老吉才正式超过可口可乐成为罐装市场的龙头老大。夺得了“中国第一罐”的美誉。而在温州这样的局部战场，02年可口可乐就已经成了王老吉的手下败将。所以，调研组非常期待在温州的调研中，能够发现一些有用的线索。

　　调研组发现，广州、深圳的消费者一般在家中、逛街、外出就餐、旅游、烧烤等场合饮用罐装王老吉。

　　而温州的消费者与广州、深圳的消费者有明显的差异。温州的消费者一般在外出就餐、宴会酒席、朋友聚会饮用罐装王老吉。消费者更觉得产品名字中的“王老吉”三个字和红色的产品包装是一种吉祥、喜庆的饮品，而不仅仅只是作为一种“解渴并能防止上火”的饮料。“流行”的外包装元素是吸引更多不同层面的消费者主要原因。

　　在温州饮料销售排名中，靠前的居然是百威啤酒、旺仔牛奶、王老吉这些品牌，一些全国性的大佬毫无踪影，再进一步深究其原因，原来温州人饮料消费集中在宴席送礼方面，在心理上崇尚喜庆、吉祥文化。所以像带有“威”、“旺”、“吉”这样字眼的产品，自然在温州流行了起来。而且形成了相对固定的人群。

　　据说在温州，旺仔是送礼给有小孩的家庭，百威是送礼给有年轻人的家庭，而王老吉则是针对家有老人的送礼首选。

　　原来并不是王老吉在温州的推广做的多么出色，而是红色的罐身加上吉祥的名字，温州消费者的喜庆消费心理直接导致了王老吉们的走红。

　　那作为吉祥需求，是否可以作为全国性的品牌推广定位呢？根据温州的成功经验，和中国人的传统习俗，看起来可行性是非常强的。而且对客户来讲是极具诱惑的。想想看13亿中国人民在结婚生子这些喜庆时刻都喝王老吉，那销量简直是一个天文数字了。

　　并且，加多宝对吉祥喜庆一直情有独钟，在明确“预防上火的饮料”定位并成功进入全国市场之后，还曾经一度偏离预防上火定位，大打“吉祥牌”推出了“吉庆时分，当然是王老吉”的广告片。万幸的是后来及时砍掉了，回到了“怕上火就喝王老吉”的正轨上来。

　　在敌我交战中往往会出现一些假象，迷惑指挥官的视野和思路，如果无法保持清醒的判断力和决策力，往往一念之间会改变战争的胜负。吉祥诉求的背后，实际是一个隐蔽的陷阱，巨大的蛋糕背后，跟随而来的是巨大的杀机。

　　（1）从消费习惯看。几十年来还没有一个品牌可以独霸喜庆饮料市场。可口可乐、青岛啤酒、金六福们几十年都无法占领的阵地，作为后来者的王老吉想成功的机会微乎其微。

　　（2）从竞争版图上。进攻喜庆市场意味着王老吉不但要进攻可口可乐、康师傅等饮料市场，还要和五粮液、金六福、青岛啤酒等酒类品牌正面交锋。战线拉的过长，以王老吉的军事实力而言，面对一群虎狼之师是没有任何取胜的机会的。

　　（3）从自身品牌定位的评估。喜庆需求仅仅是与品牌名称的关联优势，在产品特性上没有任何联系，这也是一种建筑在泡沫之上的虚假繁荣。一但有什么风吹草动，品牌往往会遭受致命的打击。

　　调研在紧锣密鼓的进行，陆续从前线传来一些消息，调研组先后提报了消费者电话访谈报告和座谈会报告。在针对消费者核心购买需求的调查中，预防上火和清热气占了非常大的比例。

　　当时，在内部的概念讨论中，除了“预防上火”之外，还有一个看起来似乎不错的定位概念——“火锅伴侣”。

　　“火锅伴侣”现在看来可能有些突兀,但在当时的市场环境下，却是王老吉一个看起来不错的选择：凉茶+火锅，似乎是一对天生的绝配。

　　（1）它符合当时重度消费的思想惯性。在当时的消费者购买行为中，大多数的人属于重度消费，把王老吉当做下火的凉茶看待，由于深陷凉茶领域太深，王老吉也觉的自己本来就是凉茶，没什么不妥。

　　（2）在市场的发展前景上。想象一下全国多如牛毛的川菜馆火锅馆，已经是一个足以让人兴奋的数字。

　　（3）满足了消费者预防上火的购买需求，这也是比较重要的，并且和其他凉茶有了鲜明的区隔。

　　（4）从当时的竞争态势来看。如果定位“火锅伴侣”，王老吉打赢这场翻身仗是没什么问题的。

　　但归根结底，王老吉是要打赢一场战争还是赢得整个战局？我们的品牌指挥官们，必须把目光放的长远一些。一个伟大的品牌战略，必须具有战略的长远性和包容性。

　　（1）从长远性方面讲，在王老吉的发展前进过程中，必须考虑到轻度消费者和日常饮用的消费者，品牌定位必须要能很好的覆盖到他们。

　　（2）火锅伴侣在取得一两年的快速成功之后，必将会碰到消费者领域定义太过狭窄的瓶颈，为企业的发展埋下隐患。

　　（3）从包容性方面讲，好的品牌定位，一定是可以向下兼容的。我们不难发现,“预防上火的饮料”可以向下兼容“火锅伴侣”，而“火锅伴侣”却无法向下兼容“预防上火的饮料”。

　　在随后的定位概念调研中，也印证了这一担忧。这时，所有的矛头都指向了一个方向——“预防上火”。

　　调研发现：整个公司不清楚罐装王老吉的重度消费者是哪些人群，所以无法进行针对性的推广工作。

　　广东经销商认为红罐王老吉是一款“饮料”， 因为王老吉的价格较高，比当时其他品牌的包装凉茶高出2倍左右，而且口味偏甜、药味太淡。

　　在浙南，由于加多宝多年来弱化红罐王老吉的凉茶身份，浙南经销商认为红罐王老吉是一个高档的、吉祥的饮料。

　　在广东消费者心目中，凉茶基本等同于药，是解决包括感冒、消化不良、暑热、上火等诸多轻微症状的传统药茶，王老吉在他们观念中主要是清热解毒的。另外，对凉茶的这些认知是广东代代相传下来的，在广东以外，消费者难以有这一点认知。也就是说，如果将王老吉当成“传统凉茶”推广，很难走出广东。

　　温州消费者对王老吉以及凉茶的认知中，包含了“下火”的功能认知，但是他们更多是认为红罐王老吉“不会上火”，以及可以“避免上火”。绝大部分消费者则将王老吉完全当成普通饮料在消费，只有2%的消费者在身体不舒服时选择红罐王老吉，并且饮用红罐王老吉主要是在餐饮渠道。

　　通过详细市场调研分析，加多宝意识到”预防上火”是个极有价值的概念。同时知道决战的时刻就要来临了。

　　（3）在有凉茶基础的市场，预防上火的饮料有药量减少的暗示，可以经常饮用。

　　（4）保健功能，能支撑王老吉的高价格，消费者更易于接受其淡淡中草药味道。

　　几乎所有的人都说，王老吉是靠“怕上火，喝王老吉”火起来的。但真正改变王老吉命运的七字真言,不是“怕上火，喝王老吉”而是“预防上火的饮料”。

　　很多企业家往往搞不清楚两者的区别，把广告语错当成品牌定位，抹杀了自己的竞争优势，逐步陷入到价格战的深渊。

　　品牌战略定位是长期性的，为企业的发展确立核心的竞争优势，一经确定基本不会更改。除非市场发生巨大变化或机遇需要重新定位的时候。

　　如海飞丝的“去头屑”、脑白金的“送礼首选”、沃尔沃的“安全”、真功夫的“营养”、快来科技的“让世界了解你”等等。

　　而广告语是在品牌定位基础上，为了对消费者进行传播，体现该定位的传播口号，它基于定位，但更口语化、更易传播。

　　比如宝洁的当家花旦海飞丝，在“去头屑”的品牌定位之下在不同时期广告语也随之变化。

　　在面临联合利华旗下清扬去屑洗发水挑战时，宝洁又给了消费者一个响当当的承诺——“去屑，当然海飞丝”。

　　王老吉同样如此，“预防上火的饮料”这一定位是不会改变的，而广告语则可能随着时间而改变，但始终在定位的掌控范畴之内。

　　在战争中大规模作战的胜利往往属于军事实力更强的一方。像王老吉这样的地方部队如果想以弱胜强,不仅需要指挥官有用兵如神的智慧，更需要过人的胆识。抛开自己的过去一切重新来过，无疑是一个非常冒险的决定。

　　在当时品牌定位为预防上火的饮料，跳出(其实是抛弃)了凉茶领域，无疑是一个石破天惊的决定。在很多人眼里，王老吉本来就是凉茶，目标也是做凉茶的老大，优势也在于凉茶的去火功能。但如果继续在凉茶领域作战，未来的市场风险也许更大。

　　（1）比如广东的黄振龙凉茶，已经占据了凉茶下火的主导地位。黄振龙的凉茶铺几乎开遍了广东的大街小巷，王老吉很难超越;

　　（2）凉茶是一个地方性语言，在全国推广中会遇到很大的认知障碍，在广东人看来凉茶是从小到大经常喝的下火的药茶。而在北方凉茶就是放冷了的茶叶水。这种“南辕北辙”的认知情况无疑是一颗定时炸弹。

　　（3）凉茶毕竟代表了一种文化，一种治疗性的保健饮料。一旦推广开来“药性”的烙印是无法磨灭的。根据中国人“是药三分毒”的思维定势，这会直接导致市场的局限性，无法让王老吉走进普通百姓的日常饮用中去。所以现在王老吉经常强调自己“植物饮料”的身份也是基于这个道理。

　　（4）也是比较狠的一招。这一做法为后进者设置了很大的障碍，在广大消费者心目中，防上火是和王老吉划等号的。但和凉茶没有任何关系，当众多竞争对手还盲目的宣传自己的凉茶身份时，根本对王老吉产生不了任何威胁。

　　所以我们的CEO们在进行战前研究时，一定要保持冷静的思维，不要被表面的假象所迷惑。而要抽丝剥茧理出真相。

　　在2003年2月底，营销专家组向加多宝高层提交了《罐装王老吉品牌定位报告》，获得高层一致通过。

　　品类内对手：凉茶中的邓老、黄振龙，以及后来的和其正、顺牌......等品牌。

　　品类外对手：清凉饮料，包括雪碧、七喜、百事可乐、可口可乐......等。

　　其中以品类外对手为主，尤其在明确了精准渠道为餐饮渠道后，更是明确了瞄准餐饮渠道中占比最大的“可口可乐”为最大对手。

　　当王老吉品牌面向全国市场打造时，王老吉首先要在广东市场取得更大成功，因为广东是凉茶故乡，在这里稳固领导地位，着重推广这是一种“广东流行的传统饮料”，以鼓励人们尝试饮用。能对品牌形成“信任背书”支持，进入其他区域市场时容易赢得认同。

　　随着走向全国，它引来一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通食品的争议。在王老吉的积极推动下，联合广东、香港、澳门其他 17 个凉茶品牌，经由粤港澳文化部门申报，凉茶于 2006 年 5 月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”。

　　2007年9月，取得了品牌价值方面的制空权。人民大会堂管理局颁发了《王老吉荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”称号》的证书，王老吉正式成为中国首个且是唯一进入国宴饮品行列的凉茶。

　　先从根据地市场“广东和浙南”开始，逐步北上，渗透到周边的江西、福建等省份，待实力具备再大举进入全国市场。

　　与我党曾采取的“农村包围城市”策略相反，王老吉采取的是“先中心城市，后周围城市”。

　　确定了品牌定位的企业有很多，但最终成功的却很少。明确品牌定位之后的王老吉，充其量我们只能称之为战场的英雄；相对于“预防上火”定位的锋芒毕露，王老吉隐藏在背后的综合作战能力才是它最为可怕之处。

　　接下来，就是对制高点的抢夺能力。在战场上抢占制高点居高临下进行攻击，绝对可以起到一夫当关万夫莫开的作用。而在制空能力的争夺上，王老吉拥有足够的线赛事转播战略合作伙伴，占领了第一个制高点。

　　这无疑为接下两年的推广抢占了先机。有部分人一直质疑亚运会的赞助效果，但他们可能没有想到在2010年亚运会是中国最大的一场国际体育赛事，具有非常强的资源稀缺性。另外众多国内外知名品牌云集，也会产生巨大的光环效应。当王老吉和三星、中国移动、南方航空、TCL等同台共舞的时候，无疑是给其他竞争对手的重重一击。

　　而王老吉非常善于运用公关，在品牌传播上，其公关费用在营销预算中中占比远超同行，其公关运作能力和精彩程度绝不逊色于王老吉的品牌定位。

　　立足企业经营之道的不断探求与思索，以及对新时代营销大势的深刻洞察，王老吉在一次次打造全民话题的尝试中变得越发驾轻就熟，也一次次凭借现象级行为登上“新营销之王”的宝座。

　　3、2008年四川地震举国同悲。加多宝向灾区捐款一个亿，创下了企业捐款的单笔记录。

　　“爱的奉献——2008抗震救灾募捐晚会”上，加多宝副总阳爱星郑重代表企业捐出1亿元人民币。这次豪捐让全国知道了加多宝，知道了王老吉。王老吉成了在全国成了热门话题，极大提升了知名度和好感度。

　　伴随着豪捐的还有王老吉的系统性的炒作，代表性的有天涯的封杀帖《让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！》

　　短短几天，帖子的浏览量超过52万。加多宝公司一时成为“爱心企业”的模板，“封杀王老吉”的帖子也被大量转载，引起众多媒体对这一事件的关注。

　　4、奥运前夕又突发奇想，在纽约自由女神像前租船巡游，邀请全世界来看北京奥运。

　　2008年7月7日，在美国纽约哈德逊河，载有“2008，Welcome to Beijing，China”巨大背景板和横幅的游船游弋在自由女神像海域，邀请国外友人光临背景参加举世瞩目的盛事，并了解中国的当代生活、文化和社会发展，在场还向美国当地民众派发了精心准备的北京旅游指南，当外国民众关注北京奥运、对中国文化感兴趣时，自然而然地会将注意力延伸到将中国文化输出作为自己营销推广主轴的王老吉身上，这无疑是中国企业在海外推广的绝妙的文化营销方式。

　　汶川地震赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动让王老吉在2008年成为了最具亲和度的品牌。

　　最终，王老吉在2008年开始在全国市场热销，在其后将近10年十年，一路狂奔，销售额先后突破100亿，200亿，超越罐装可口可乐在内地销售额，成就了中国本土饮料品牌的增长奇迹！

　　在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

　　2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。

　　3月，根植于新定位的王老吉广告片开拍，这支广告片也为接下来的攻城拔寨立下了汗马功劳。

　　当时的王老吉，也被央视广告部当作了央视广告效果评估的样板，到处宣扬。企业向全国扩张是否就应该选择央视，这是一个在营销界争论已久的话题。但从王老吉的角度来看，如果企业产品属于快速消费品，具有品牌竞争力，并且在全国具有大片的空白市场时，央视无疑是一个不错的选择。因为它不仅仅是对大众消费的拉动，更重要的一点，通过央视平台可以帮助企业迅速建立自己的渠道体系。

　　除电视广告外，加多宝在终端布置了大量的物料，大到电子显示屏，小到牙签筒，还有无处不在的POP广告，每件物料的设计，都以产品主包装为主要设计元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉！”

　　店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐王老吉的陈列和堆箱。

　　终端生动化要下沉到了每个餐桌，从消费者进入饭店之前开始，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，在餐桌上，有印着王老吉字样的餐巾纸、牙签筒。

　　在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”

　　经此一系列让人眼花缭乱的军事行动之后，王老吉的实力任何的竞争对手只能望其项背。也许有人会说王老吉的成功多多少少有些“赌”的成分。没错，战争本身就是一场赌博。关键在于手中的筹码是否足够的多或者足够的重。多者如宝洁、可口可乐、哇哈哈、打几次败仗无关痛痒；重者如王老吉有在战场足够威力的致命武器，可以一夫当关万夫莫开。

　　北宋年间,一代名将岳飞英勇抗金，不仅写下了“三十功名尘与土，八千里路云和月”的壮丽诗词，更是凭借卓越的军事指挥才华屡次大破金兵。郾城之战大破金军“铁浮图”和“拐子马”；

　　对于很多正处于青春期的冲动性企业而言，这段话无疑成为一剂猛烈的，开始盲目的投资和扩张。无数企业自命为凉茶业的“百事可乐”，义无反顾的冲向了王老吉的战场上。但这些企业为什么不问问自己，为什么真命天子就是你？百事可乐追赶可口可乐用了几十年的时间，你的企业是否有足够的实力和王老吉大战三十年？百事也走过很多弯路最终凭借战略创新而走向胜利，你的企业在战略制定及体系管理上是否也能和当年的百事所媲美？

　　在企业家的眼里，从来都只看到市场在井喷，而没有注意到竞争对手的日益强大和成熟。如今的中国市场,已经不再是80年代一句广告语就能红遍天下的时代了。从单纯的产品差异、广告创意过度了到了资金、实力、产品、渠道、品牌、管理等综合能力的竞争时代。当企业以仅有的几千万砸向凉茶市场时，从和王老吉的综合实力对比而言，无异于赤手空拳扑向敌人的铁甲坦克。

　　两军对阵最恐怖的事情不是敌人的强大，而是遭遇一个几乎没有任何弱点的对手。王老吉一战成名之后，陆续有邓老凉茶、白云山、潘高寿、顺牌、和其正、万吉乐、上清饮、念慈庵等数十个对手向王老吉发起了攻击，均是无功而返。

　　05年推出冲剂、罐装、含片、蜜膏一系列产品，药店超市一起上，根本不知道进攻的焦点在哪里。其次，“清火不伤身”的定位明显自相矛盾，对消费者而言，难道作为预防上火饮料的王老吉会比中医药大学背景的凉茶更伤身吗？

　　他的聪明之处在于没有和王老吉对着干，而是依附于王老吉的强势并细分盒装市场，并强调“食品饮料分公司”的身份特质，敌人越强大BOB全站，我方也随之强大，“王老吉也有盒装”的品牌策略不仅让双方和平共处，更让王老吉药业笑到了最后。

　　但对功能性饮料来讲，口味重要还是功能重要？当然是功能。那么，消费者在满足上火需求的时候，口味的浓淡已经不太重要了。喜欢好口味的话，不如去喝可乐了。万吉乐就是在这么一个不痛不痒的攻击点上，对王老吉投入了大量的兵力。当他醒悟过来的时候，已经回天乏力了。

　　第一、没有意识到达利园之前成功进入的领域，基本上没有强势竞争对手，比如低价薯片、脆饼干、法式小面包等，之前的跟进策略并不适合凉茶市场；

　　历数王老吉的竞争对手，万吉乐背后是洋参巨头万基、邓老凉茶背后是珠江地产、和其正背后是小食品巨人达利集团、潘高寿背后是财大气粗的广药集团、这些企业之所以能取得今天的辉煌成绩，企业家的脑袋是足够聪明的。

　　不错，有的凉茶在开始阶段,通过大规模的广告、不菲的超市进场费用以及大规模的渠道让利，在某一阶段某些省份超越了王老吉。但问题是两军交战攻得下城池，是否还能守得住。攻与守之间，才是真正实力的较量。企业依靠这种货架上的赌注取得了一时的所谓占上风，但不久后就开始被王老吉收复失地。毕竟超常规的广告投入和渠道投入是无法长期坚持的。长远综合来看广告投入最大、渠道优势最强、知名度最高、抵抗能力最强还是王老吉，这一事实是短期内无法改变的。

　　放眼中外饮料业,考虑到目前王老吉的“吨位”问题，依照王老吉的发展趋势。未来真正的对手，除了王老吉自己本身（即王老吉本身不出差错），只可能在可口可乐、康师傅等饮料业第一阵营中产生。只有他们才能在资金实力、渠道实力、管理能力上和加多宝势均力敌。但是也要面临巨大的风险，毕竟王老吉已经掌握了先发优势，又有高利润的支撑。外来者如可口可乐面临推广本土凉茶时“洋和尚”的尴尬身份；本土者如康师傅，一直苦战方便面和茶饮料市场，分身乏术，董事会是否愿意拿出数十亿以及精锐部队和王老吉打一场无把握之仗，还是一个未知数。

　　饮料市场规模在不断增大，消费者最近两年喝饮料的数量有所增加，饮料市场容量在不断的扩大，整个饮料行业市场前景看好。据有关数据显示，在1999年至2002年的饮料市场的黄金成长期间，老牌瓶装水和碳酸水饮料增势日疲，已连续两个年度负增长；新的功能饮料和茶饮料近两年增幅趋稳，稳中有升；增势最为明显的还要数果汁饮料。

　　最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争，同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化，也表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。

　　品牌竞争的白热化、品牌消费的集中化以及经营理念的滞后性等因素更是成为制约企业发展的“瓶颈”。

　　我国本土饮料企业大都实行分散经营，规模一般比较小；区域性饮料品牌比较多，真正在全国饮料市场上有影响的名牌产品屈指可数。

　　消费者需求多元化为饮料新产品开发提供广阔的市场空间。随着社会的进步和生活水平的不断提高，消费者开始更多关注自我发展，主要表现为对饮料产品的营养成分以及是否天然健康、绿色环保和时尚品位等更高层面的心理需求。

　　日益细分化的消费群体为饮料企业开展目标营销提供机会。不同饮料群体有着不同的饮料消费需求，这些差异表现在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域，高度细分化的市场为饮料企业进行市场拓展提供无限空间。

　　有1/4的消费者表示最近两年喝饮料的数量基本上没有变化，仅有少量消费者最近两年喝饮料的数量减少了，表明有近1/2的消费者喝饮料的数量在增加，饮料市场容量在不断的扩大，整个饮料行业市场前景看好。

　　在影响饮料购买的众多因素中，“口味好”排名最高，比例超过50%以上。可见，口味是影响消费群体购买的最重要因素。其次，价格的影响也不容忽视，被列为影响购买的第二大因素。同时，品牌知名度、保质期、购买方便也成为人们购买时普遍考虑的较重因素，另外，广告影响也相当重要,美国健康部，包装对购买也有一定的吸引力。

　　1.产品太多，分不清好坏；2.共性太强,项目策划个性太少；3.品牌杂乱；

　　各种饮料类型在市场所处阶段不同，市场空间和拓展策略也表现很大差异。碳酸饮料已经进入产品成熟期，品牌集中度非常高，企业可以通过扩大分销渠道和市场覆盖率来实现效益增长；果汁饮料和茶饮料均还处于产品成长期，市场空间仍然很大。现在很多地方的茶饮料消费还属于培育期，相信市场前景非常广阔。同时一些新兴成长的饮料类型如保健和运动功能性饮料等也有望成为下一个饮料业经济增长点，目前市场上这类饮料还没有主打产品，消费需求也呈现出明显的增长态势。

　　品牌格局日益多元，国外品牌以可口可乐和百事可乐为主，国内品牌以娃哈哈、康师傅、统一三大品牌为主。以茶饮料为例，康师傅、统一之后，娃哈哈及众多二线品牌仍然在主流大潮中获得收益。品牌集中度在碳酸饮料和混合型果汁最高，而水/茶饮料最低。

　　加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产企业，1995年推出第一罐红色罐装“王老吉”，1999年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。在取得“王老吉”的品牌经营权之后，其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中。

　　直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。

　　在两广以外，人们并没有凉茶的概念，而且，内地的消费者 “ 降火 ” 的需求通过药物已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

　　在众多老字号凉茶中，以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年。被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

　　红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料。而在另一个主要销售区域浙南，消费者将其与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，并没有知名度。作为当地最畅销的产品，企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚。

　　红色王老吉是作为一个“功能饮料”，购买真实动机是用于“ 预防上火”；品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。

　　红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，进行宣传与销售，特别开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。

　　品牌重新的定位在“预防上火的饮料”：由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

　　“预防上火的饮料”品牌定位的准确与新颖，使产品曾相互矛盾的双重身份得到完全有机的结合。使产品和竞争者能有效地区分开来。肯德基已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品。

　　电视广告选用消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红色王老吉。

　　结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱 “怕上火，喝王老吉”。促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红色王老吉，从而导致购买。

　　宣传主要突出王老吉是“预防上火的饮料”，其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。

　　主要运用广告传播，其包括中央电视台和当地的强势传媒,也注重开发多种的宣传渠道。确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

　　红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元，销量迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。

　　这就避免红色王老吉与以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料和以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料等国内外饮料巨头产品的直接竞争，形成独特区隔，相比较而言，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。而且红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。

　　品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……

　　红色王老吉顺应现有消费者的认知而且没有与之冲突。“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如果能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

　　王老吉进行了成功的产品定位和品牌定位后，3.5元的零售价格，因为“预防上火的功能”，不再“高不可攀”。

　　正由于红色王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》。

　　在频频的促销活动中，同样注意了围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如最近一次促销活动，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,欧洲，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

　　同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠，红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。

　　通过营销活动迅速地提升企业产品的销量，实现企业巨大的利润，形成品牌的新形象，利于拓展自身在全国范围内的市场，最终实现自身的品牌定位。

　　2003 年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近 4 倍，由 02 年的 1 亿多元猛增至 6 亿，并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东。 2008 年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破100亿元。同时，百事可乐旗下的企业肯德基，已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这是中国大陆目前唯一进入肯德基连锁的中国品牌。