BOB全站“18年，时间，改变了我们的容颜，岁月，却将我们砥砺得更为丰富。历尽千帆终不悔，归来仍是少年心。”官宣PPT有段话，诗情画意地描绘了这位出身于江苏建筑之乡的农家子弟当下的意气风发。

　　在我们对线个多小时里，杨渊的手机一次都没响过。这还不算什么，有时排一周行程，连他都有点惊讶了，不再像过去那样事情多得无法安排，天天操碎心。他有了更多思考时间和公司治理结构性调整的时间。公司运转更顺畅了，在艰难的市场环境中业绩依然增长。这一年，他还为将来做了许多前瞻性准备。

　　44岁的杨渊的思绪飘回童年时代，他依然记得当年父母对他的励志教育方法，那是一个又一个 “隔壁邻居怎样出息”的故事。10岁时，他就在心底发话：“长大了，我要比你们说的这些人都有本事。”

　　2000年，26岁的杨渊从江苏泰州乡下拖家带口来上海创业，“踏在上海马路上，这种大城市的味道和感觉，太好了，我有一种安全感，可以在这个城市实现我的人生理想。”

　　他只带了1.1万元——那已经是整个家族能拿出的“流动资产”，先加盟在别的装饰公司下干了一年。第二年，在浦东的一间筒子楼里，“上海星杰设计装饰工程有限公司”开张了。那真是一段饮雪历霜的岁月，他既当总经理，又身兼业务员兼财务兼行政管理，弟弟则身兼工程部经理、项目经理、质量员、材料采购等多种角色。出行都是自行车，最远的一次骑行，他们从浦东骑车去青浦，往返6个小时！

　　2003年，兄弟俩路过浦东崂山路洲际酒店，哥哥对弟弟说：“我希望我老的时候，有能力把这栋楼买下来。”弟弟回了三个字：“你疯了！”对，那时候的杨渊年轻气盛，满怀豪情，已经想着什么时候能成为上海第一名。这两个涉世未深，毫无人脉基础的小年轻，就这样靠勤劳拼搏，诚实守信，在上海站稳了脚跟。

　　那时，上海的装修市场如火如荼，几乎每天都有新的装修公司注册开张。时任总理总理正大刀阔斧推起中国房地产市场化浪潮，孕育出长达20年的中国房地产“黄金时代”。杨渊在这个“超级风口”创业搞“家装”BOB全站，当然选对赛道咯。个人努力地顺应了市场潮流，到2008年的时候，星杰已经做到近8000万的年收。

　　杨渊还记得，有次跟同行们一起吃夜宵侃大山，他问了个问题，被大家当成笑话广为流传：“咱们什么时候一年可以做个3-5亿啊？”有的人说“这个人脑子进水”，有的人说“这个人太骄傲”。同行笑话也就算了，公司内部对未来的预判却出现了分歧。一些干部不理解他的战略定位而导致人员流失，他遭遇创业以来最艰难的时刻。但是，杨渊事业真正的爆发，也正是从这一刻开始的。

　　这一步棋下对了。2009年，公司年营业额超1亿元；2010年，过2亿；2011年，过3亿，成立星杰装饰集团……每年保持50%以上增长。

　　到2015年，公司年营业额已达10亿元，成为上海家装高端市场的老大。然而，企业自身的隐患在这一路凯歌中也慢慢浮现，原有的内部管理结构变得难以及时适应市场变化，也无法支撑企业的高速发展。2016年，星杰业绩开始增长放缓，整体战斗力在不经意间有所下降，影响了企业的健康发展。

　　2017年，意识到问题的杨渊，加快了管理结构及业务模式的变革，升级了客户服务理念，加强设计、工程、材料等体系，强化综合服务能力的建设。到2018年，星杰改革成果逐渐呈显，并开始迈入发展的新征程——由“个人创业”到“组织创业”。

　　“经历了这些之后，我的心态很平静。从今往后，可以认真而专注地对企业发展做思考了。未来一定还有挑战，但我充满信心和期待。我已经有足够的能量，去面对人生及企业的新篇章。”杨渊学会淡定，内心也就充盈起来了。

　　杨渊这样总结自己的过去十年心路历程：有战略BOB全站，有想法，有企图心，也有缺点，“急于证明自己，有扩张心态”。十年光阴，洗尽浮华境自臻。

　　杨渊是一个“很有追求的”并且“持续地、分阶段进步”的“常人”；不喜欢“大冒险”，而是偏于稳健，偏于谨慎。你让他“否定自己有点难”，但他不断进步的根本，是愿意“改变自己”。

　　“2000年刚创业的时候，就是为了让家庭生活更美好，未来的愿景还不清楚，根本无法想象事业能做到今天的规模；2003年的时候，一年做到千万营业额了，心就大了，梦想着什么时候成为上海家装行业第一名。

　　2008年以后，企业进入了爆发式发展阶段，他就有战略企图心了，要做大，做全国第一名；2015年上市的目标提上了日程，想要修护城墙，让企业更安全。

　　2017年，他又做了战略选择：“规模不是排第一位的，要更加关注客户价值，关心团队的成长。完成客户价值理念和文化意识在新高度上的统一，哪怕慢一点，企业终将在价值共识的基础上长远发展。” 到2018年，利益对他的影响更小了，也不刻意去做IPO了，“我希望上市是自然的结果，水到渠成，是企业价值被资本市场认可的结果。”

　　2018年上海筹备首届中国进博会，对河沙进沪进行了管制，导致河沙价格涨了30%。主管来请示杨渊如何消化这个成本，大部人意见是按市场变化对客户提价，也有人提出了效仿某些同行用海沙。杨渊裁示，绝对不许用海沙，继续用河沙，成本由公司承担。“对客户负责任是第一位的。” 他笑着告诉我：“当时一听到海沙这个词，脑海里马上浮现出一个场景，因为墙面反碱，客户着急指责的样子。”

　　“不做恶。”杨渊有点“价值领导者”的风范了，“做企业的初心是问心无愧。更加富有责任，更加在乎客户需求，更愿意把公司做成对社会有价值的公司。”

　　我们还一起聊了2018年社会舆论对民营企业家心理的冲击，杨渊坦诚“有影响”。他有点自省地跟我说，如今野心没有过去那么大了，那种胸怀天下的豪情少了点，觉得尽己所能就好，隐形一点，匠心一点，做一个实实在在的的创业者。

　　我跟他说， “隐形一点，匠心一点”恰恰是我研究德国全球隐形冠军企业家时发现的一个共性，只要有战略定力，奋斗不止，无限风光在险峰。

　　星杰官宣，有一条新价值观的定义，与之相得益彰：奋斗是一种精神，是我们坚持理想、实现目标的唯一途径！

　　星杰集团目前有15家分公司，超过1000人的项目管理团队，300人的设计师团队，包括覆盖全世界30多个国家和地区的全球供应商，杨渊直言管理有挑战。

　　2018年初，他腾出手来抓“组织建设”，确立了“由创始人带领团队前进”上升到“组织创业、组织创造”的企业新发展观。杨渊需要通过这次组织革命，带1000多名“同行者”，重新缔造一个“有热血、有状态的公司，逢战必胜”。

　　首先变化的是杨渊自己的思想和管理理念。以前，他更乐于站在前面，带领着团队战胜各种困难、不断走向胜利；而现在，他能够做到站在团队中间甚至站在团队后面，让整个组织去拿到成果。

　　有了创始人这种决定性的变化，才能推动员工看到改变、愿意改变、学习改变、做出改变。

　　首先，他在集团公司重新搭了班子，并推出常态化的“战略共识大讨论”。每周，他都花半天时间，带集团公司管理团队一起讨论，自上而下抓“战略共识”。半年下来，集团公司的精神面貌为之一新，“分公司对总部的抱怨减少了，满意度和好感提升了，说我们在解决问题。”

　　其次，杨渊抓“价值观共识”。他组织了集团和分公司的43位高层干部及骨干员工代表，认线天，迭代出了新的价值观，从原来的“爱家、幸福、正道”进化为“以客户为中心，奋斗、创新、分享”。

　　原来的价值观有浓厚的企业家个人色彩，表现了创始人对人生和对社会的态度，是以企业家的个人之“善”推动企业的经营发展之“善”。这六个字曾为星杰前一个时期的良性发展做出了巨大的贡献。

　　但现在进入“组织创业”阶段，整个企业需要更高、更长远的精神共识。 “每个员工都必须有奋斗精神，如果再有创新能力，那就可以当中层干部了；如果还懂得分享，那就可以当公司领导了BOB全站。”

　　“以客户为中心”是星杰一直强调和坚持的准则，这次团队共识，将其定为企业的第一价值观。这不是会议前杨渊的预设定，而是长期客户价值理念在团队中传递执行的表现。但针对这条价值观的标准版诠释和执行条款，是对原理念的升华和推动，甚至，是一种革命。

　　星杰一直从事高端家装，其设计师团队长年是其他公司羡慕的“利器“，设计师团队的设计水平和服务标准为规模化高端家装公司之翘楚。这源于星杰对设计师这个特殊职业的理解。而2018年起，在”以客户为中心“价值观的基础上，公司“对设计师提出了更高要求”：第一，站在客户角度，帮客户节省预算，这点要从文化层面演进到制度层面；第二，所有主项产品配置完才能签合同，确保省心和安全；第三，签合同之前，允许客户比价，并让客户充分了解价格差异背后的逻辑，确保透明。

　　我在研究德国全球隐形冠军企业时发现，他们在管理上还有一个共性，叫“战略专制，战术民主”，用杨渊的话来说，叫“跟多数人讨论，跟少数人商量，然后自己拍板。”民主集中制，不仅是讨论和战略实施的重要步骤，更是“组织创业“的表现和要求。

　　星杰集团能取得今天的业绩，50%以上来自于杨渊对客户价值的洞察：发现并解决了客户的痛点，从而形成口碑效应。截至2018年末，星杰集团已为12000个家庭服务，客户涵盖奥运冠军、上市公司老总、明星等各行各业的精英。

　　哪怕是高端客户，他们也在乎“性价比”，倒不是他付不起更多的钱，而是不喜欢被蒙。杨渊开出的药方是，打造透明的签约、交付流程，特别在选材阶段，让客户充分了解价格、性能及各种差距的理由。

　　杨渊调集数十位资深工程管理专家研发，打造了行业领先的180天工期管理流程。其中设计10个时间控制节点，让客户参与过程监控，由设计师、项目经理和客户经理根据时间节点汇报进度。等到星杰云科技正式上线后，还可以做施工现场直播，让客户通过手机APP当“首席监控官”，到时客户的安全感会更强。

　　杨渊不仅设计了严格的“设计师选拔制度”，而且通过年度设计师学习峰会，及“生活方式研究院”平台举办大师讲座、优秀设计师圆桌会议等方式提升设计师专业能力，才拥有了全行业“最大的海归设计师团队”。此外，他还亲自带设计师们去米兰等地游学，“将全球最壮阔迷人的自然景色和人文情怀，纳入自己的艺术疆域；因为行遍天下的阅历和实力，才更能海纳山水间质朴、博大的生活真意”。

　　这不只是一个“量”上的实力，而且是一个多兵种相结合的“设计师集团军”，包括深化设计师、结构工程师、整木设计师、石材设计师、园林规划师、软装设计师、水电工程师、智能规划师、产品规划师等。

　　而正在最后打磨、并即将上线的星杰云科技，首先是一个设计师协同平台，通过平台赋能设计师，在项目管理、资源配置等方面予以技术支持，支撑设计师个人定制的设计，让他们的工作越来越方便。

　　同时，利用信息技术来强化集团公司的运营能力，把项目经理、设计师、供应商这三驾马车有机整合起来，更好发挥组织效能，让大家一起走得更远。

　　杨渊就是要让传统的家装行业插上互联网技术的翅膀，将各种技术、场景和服务之间的作业协同起来，实现更大的组织效能。已经有别的传统企业通过平台化运营，提高组织效能，无需扩张团队规模，就把业绩提高了5倍。组织效能的提高，正是杨渊所期待的。

　　有意思的是，这套叫“星杰云科技管理平台”的管理系统，是杨渊推“内部创业”的第一款产品。得到股权激励的内部优秀人才与20多名IT部门同事一起创立了科技公司。集团公司既是技术公司的投资人，同时也是它的第一个客户。

　　在访谈的最后，我们提到了当下的市场潮流。家装行业正在兴起“轻奢混搭风”。5年前，杨渊就已经预见到了，他特别带设计师们去意大利米兰家具展游学轻奢风，并落实为星杰设计研究院的一个课题。今天，星杰集团面向客户的第四代体验店标准，正是“轻奢混搭风”。

　　展望未来，杨渊说：“心更安静，用价值观推进组织进步。为客户负责，承担责任，做一个心安理得的创业者。”整个对话过程，他念兹在兹的都是怎么塑造“强大的发展共识，在战略共识，价值观共识下，每一个人都能发挥所长，公司自然就会发展好。”