BOB全站“1”，指第一性原理，源于古希腊哲学家亚里士多德的哲学理念：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。”所谓万变不离其宗，抓住了这个根本，你才能跳出形式的束缚，在快速变化的世界中得以生存和发展。

　　家装行业为什么口碑差？用户到底要什么，产品还是服务？为什么难有跨区域的标准套餐爆款？家装行业及装企的“1”是什么？

　　一些家装公司高举为用户创造价值的旗帜和使命，私下里“假动作”太多，即承诺多，描绘美，但交付不好。

　　我相信绝大部分有一定规模的装企是想服务好用户，是想为用户创造价值，不想被贴上“坑蒙拐骗”的标签，嫌丢人。但在经营过程中，由于产品、获客、转化、交付、组织、信息化等关键要素各家企业的水平参差不齐，导致文化只上墙，口号嘴上喊，践行用户价值的理念落不了地。

　　于是，家装公司在产品包装、供应链、施工交付、服务等很多方面的动作都成了围绕营销进行的“假动作”，不一定能创造用户价值，只是为了吸引其到店，忽悠下定，促成签约。比如说一些装企将施工工艺“过度包装”拍成短视频对外传播获客，然后有的用户发现自己家不是这样做的，就会留言吐槽，这就打脸了，成了负向传播。

　　只要获客问题没解决，销售转化率不稳定，口碑回单过低，那些坚持用户价值导向的公司在执行时就会不自主地往营销倾斜，毕竟生存都没解决，谈其他，太奢侈。应了那句话，当你的收入不能支撑你的爱好，那你所有兴趣都应该是挣钱。企业也是一样。

　　所以会看到一些装企对外宣传的产品内容和实际交付是有差距的，说的天花乱坠BOB全站，实际执行打折扣。因为不过度包装，不找差异化，产品就没有卖点，影响上门，影响转化。久而久之，很多装企就成了售前和售后两张皮，“双面人”。

　　当“假动作”被更多人了解后，上当的人就少了，获客成本会上升。这时，装企为了生存就不得不开始思考，到底什么是家装用户的价值诉求。

　　产品驱动的家装公司即便标准化成熟，但套餐不够好，最后的装修体验也就不一定好；服务驱动的家装公司若服务到位，即便运营效率不高，但最后的装修体验不见得就差。

　　如果把家装看成产品的组装及制造，工地交付有标准化的配件，也有个性化的定制部件，那么用户体验还有必要吗？

　　从用户洞察到千人千面的终端呈现，从签约到交付，部品从工厂到用户家里集成……细拆之后就剩数智化和各种服务了。但数智化只是提升运营效率，很多环节还是要靠人一对一或一对多的服务才能落地，评价服务好坏就看用户体验了。

　　随着用户群体日益细分和需求碎片化，使得单从产品发力打造跨区域爆款标准套餐的难度大幅提升。所以家装公司做区域市场，就要聚焦在核心能力上，比如服务好，水电全城最专业，施工效率高等；且核心能力得强，且要能跟随用户需求迁移，通过精细服务改善体验。

　　不论是产品还是运营，最终用户能感知的是体验。笔者上次去爱空间就讨论了这个问题，客户首先要的是服务，包含什么，不含什么，施工做得怎么样，其次关心的是价格，最后决定口碑的还是体验。

　　体验的外延大于服务，产品+服务做好了，体验也不一定好，因为过程中不一定省心省事；而体验好了，产品+服务的交付就不会有什么问题。

　　综上我们再看，用户装修房子要的是产品还是服务？其实都不对，要的是装好房子的良好体验，归其一点，要的是用户体验。

　　家装需求端不变的“1”是用户体验，好体验才有好口碑。目前，家装的产品化进程，服务属性仍占主导，大产品包括服务力，去服务或弱服务基本是面向出租房市场，但主流家装市场一定是基于交付承诺兑现的用户预期管理，并能因良好的用户体验实现用户运营。

　　供给端不变的“1”是建立相对竞争优势，可能是设计、营销BOB全站、交付、运营、管理等其中一个或两个，基于需求端的“1”建立供给端的“1”才可持续。

　　比如天地和等低价营销、恶意增项的劣质产能，它的“1”是营销获客和销售转化能力强，通过低价吸引到店，再恶意漏项做小客单价签约后再增项，用户交付体验很差，售后维权问题一大堆。劣质产能将单次博弈利益最大化，不是以用户体验为中心，所以这样建立的“1”没有可持续性。

　　西安的翼森设计以创造品质好家为使命，不断强化“设计=实景”（即让设计图达到80%以上还原度）这一核心能力，其它能力围绕这一能力构建，从而建立相对竞争优势。“设计=实景”就是它的“1”，半包切入，提供主材、家具、软装、配饰及家电等服务，有的用户看不上某个单品，就给采买建议和指导，最终能让设计方案以尽可能经济的方式落地。这是符合用户价值的，以需求端的“1”建立供给端的“1”。

　　再比如方林装饰的“1”是交付，20年来深耕交付打造自有产业工人，每开拓一城就先投入建设交付体系BOB全站。让这个能力慢慢长起来，而不像其它装企先大规模获客，但交付跟不上，后续再修补没时间也没精力，积重难返使问题变得更复杂。

　　如果供给端的“1”是更高效率，要注意，需平衡好用户体验，因为企业效率的提升可能会导致用户体验变差，不断优化运营中的损耗，不断让各项销售转化率更高，也可能导致用户体验被稀释。所以运营效率更高是有前提的，就是基于用户体验下的效率提升。当然，刚需、改善、别墅等客群对体验感受不一样，效率和体验之间的平衡点也就不一样，需装企自行调整。

　　装修行业本身的重交付属性决定了供给端的“1”一定要建立在需求端的用户体验基础之上，这和餐饮的轻交付、简单交付有很多大区别。

　　这就是为什么一些装企运营效率不高，即变动费用和固定费用较高，但仍有较好的用户体验的根本原因，一定要理解这个行业“1”到底是什么？两个“1”之间的辩证关系。

　　很多有一定规模的装企，会发现要强化的能力很多，产品研发、设计、销售转化、交付、供应链、服务，以及运营、信息化、组织等，其所围绕的“1”要么太大，要么离目标用户的核心价值远，以至于全链路都要强化，但资源和能力有限，往往投入产出低，损耗大。

　　如果只是围绕产品发力，会因为客群的不精准，或者用户画像迁移使得产品迭代就像三个碗儿两个盖子一样，不停变换，还要受到成本的左右。

　　现在来看，基于产品的“1”难有复制性，准确的说基于SKU的标准化无法从根本上打造好产品。

　　另外，供给端的“1”为什么是相对竞争优势，而不是绝对竞争优势呢？这是结合行业现状来说的，我们没有讨论将来的装修新物种，只是就当下来讲。

　　目前供给端的“1”更多是在前端发力，从营销获客到组织力转变，或者两者都在强化；而对后端的建设投入不够，做交付的“1”很少。结果是业务端拖着运营端和交付端走，体量越大越笨重，问题越多。

　　仍待深究的两个问题：其一，供给端的“1”从易到难的图谱是什么？其二，业务端、运营端和交付端的逻辑关系是什么？

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