由新闻出版总署、国务院新闻办公室联合主办的“2004北京国际出版论坛”于8月31日至9月1日在北京举行。9月1日下午1时30分，中国网将继续进行现场直播，敬请关注!

　　尊敬的各位来宾，各位朋友，2004北京国际出版论坛今天下午的演讲现在开始。我们请来的第一位嘉宾是陈万雄先生，陈万雄先生是香港联合出版集团有限公司总裁，曾担任香港出版协会会长。陈万雄先生热心推动华文出版走向国际市场，曾经策划了多套受海外市场欢迎的大型出版物。2003年陈万雄先生荣获香港杰出成就大奖，他今天下午演讲的题目是“联合出版集团企业集团化的历程及未来发展的一些设想”，大家欢迎！

　　各位朋友，我非常荣幸参加今天的会议。当然，我也很惶恐，因为虽然我是香港联合集团的总裁，但是我个人没有受过严格的集团企业的训练，我对国际集团及国际集团的发展恐怕没有很多的见解供大家参考。当然，不用说在全世界，即使在中文出版界里面，我们联合集团也是中小型的集团，跟这两天我们所见的世界级的集团是不可比拟的。但是，我为联合集团服务了20多年，我全程参与了联合集团企业化和集团化的全过程，对一个集团的企业化、集团化的过程有一些体会。联合集团到今天有15年的历史，相对于那些国际性的大集团，我们的历史很短，刚刚形成15年的集团，在中文出版世界里面，历史也是很短浅的。联合集团15年经历中的经验，不管是好的经验还是不好的经验，可能对当前中国出版集团的发展有参考的一些价值。所以，我选择了这个主题，希望供大会参考和思考。

　　企业化与集团化，对当前的中国来说，是一个很热门的话题，也是中文出版业里面很重要的课题。为什么这会成为一个热门的课题？为什么我们成为一个很重要的课题？在中文出版业里面，我们没有真正意义的中文图书出版集团，目前的整个发展态势确实是中文出版业出现出版集团的时候，是很重要的时机，所以当前讨论这个问题是非常重要的。

　　企业化是产业经营的性质，集团化是管理的运作模式，两者都有其内在不可违反的原则和规定。但是，这两天我们听了不同的演讲，其实世界上不同的地方，不同的时空，有不同的出版集团，形式不一样，性质不一样，结构不一样，运作不一样，规模不一样。我觉得集团的架构和发展是以一定的时间、不同的空间建构自己的形式，当然，集团的运作模式有它的规律，是不可违反的。

　　在联合集团创建集团的过程里，我们当然是考察了全世界的，我们了解了很多集团的运作模式以及他们的结构，但是最后的建构过程还是按照我们的地理环境、我们的性质，以及我们的规模，建构自己的集团，我觉得未来所有的集团应该是按照自己的条件建构自己个性的集团。

　　联合集团从中文出版业来说是比较早成立集团的，也是比较早作为中资机构走向企业经营的市场运作的。联合集团成立15年，如果说这15年来，联合集团真正发展起来了，形成一个集团，形成一个规模，那么，我们及早走向集团化，我们及早通过市场运作去经营，确实是发展的很重要的关键。联合出版集团的建构是组合了很多的工作，包括我们的发行、出版、图书零售、书画等等不同的产业，我们也包括了很多不同性质的单位，包括历史悠久的商务印书馆、中华书局和三联书店，在香港创办了很多的公司。这种组合是多元的，规模也不一样，跟国内很多集团的结构很接近。当然还有一个特点，虽然我们是立足于香港，但是我们还是一个非常全资的中国资本的集团，具体方面也是跟国内的单位很接近。从这一点来说，可能我们提供的一些经验能够供大家参考。

　　但是，对于联合集团集团化、企业化，对于集团15年发展过程以及它的特点，我们现任的董事长已经有几次发表文章，希望大家去参考，对我们的联合集团会有比较全面的了解，他对集团化也有很多自己的见解，我觉得是值得大家去参考的。

　　我个人理解，联合集团可以分成三个阶段：第一个阶段，1980年—1987年，这七个年度是我们国家刚刚开放的时候，我们联合集团的中资机构也借国家开放的机遇，与香港的三联书店、中华书局、商务印书馆为主，以及所有的图书出版单位结成“三、中、商香港总管理处”。这标志着联合集团开始走向了企业经营方向。

　　第二个阶段，1988年—1997年，是联合集团成立集团，迅速发展的十年。这十年也是香港出版史上发展最迅速的十年。1988年，联合集团正式成立了联合出版集团有限公司，以后不管是集团本身还是我们单位，都全面走向了集团化、市场化的过程。我们原来规模很接近的单位，在这十年间，已经形成了几个很大的子公司以及一部分的中小公司。这个时期，是联合集团作为一个集团奠定一定规模基础的十年。

　　第三个阶段，1998年—2003年，这五年刚好是香港经历了金融风暴以后的五年，这五年对于联合集团来说是相当困难的一段时期，原因很简单，整个香港长期的不景气，也影响了我们的发展。而且这五年里面，整个出版世界的格局出现了很大的变化，包括两岸四地的华文出版业都发生了变化，引起了我们对发展和透明度的理解。当然，整个出版的革命也影响了我们对发展的理解。这五年对联合集团来说是比较不明朗的五年。

　　三、集团从1988年成立到2003年刚好是15年，在这15年的发展过程中，基本上整个集团的发展是按45度爬坡的方向发展的。联合集团15年的发展，是持续的、不断的发展，是逐步成长、持续发展的过程，中间没有高高低低的。换句线年的发展里面，没有爆增爆涨的情况，是比较稳定的爬行状况的。

　　香港联合出版集团企业化的经验在哪里？作为一个集团，经过15年的努力，15年的发展，我们可以检讨，可以总结的地方当然很多，我这里只是着眼于作为一个集团的架构，以及集团的经营管理里面，我个人对联合集团有什么体会，从这里出发谈谈我的看法。

　　我总结了几点，第一，联合集团作为一个集团，从成立到现在15年，正如我刚才所说的，是呈45度的非常平均的发展态势，所以它是从小到大，从不成形的集团慢慢成形，有一定规模的集团。香港联合集团从1980年准备成立到此后的七年，到1988年正式成立集团的第一个十年，到第二个阶段的五年，整个集团的发展是持续的发展，包括属下的单位，确实是从一个非常传统落后的单位，变得相当有规模，不单单是集团本身，包括属下的单位，包括商务印书馆、中华书局、三联书店，它的上升过程也是跟我们非常接近的，是非常平稳的曲线

　　我刚才说了，集团走向企业化经营，无疑是发展的最重要的关键。我觉得在集团经营的过程里面，管理层有一种心理状态是非常重要的。整个集团的管理层的心理状态，从创建开始，我们是非常慎重行事的态度。说得不好听，每个阶段是兢兢业业的，非常小心，在设计发展的过程中，我们都是以非常谨慎的方法去设计。当然，创建的时候，我们的集团本身单位很小，规模很小，市场的制约、地方的局限等等，让我们非常谨慎。但是，我觉得最重要的问题是，我们的管理层没有受过大集团的培养，我们没有集团和企业经营的经验。对这一点，我们有非常清醒的认识，我们也没有接受过非常完整的、非常系统的企业集团经营的培育，我们是非常小心地去学习。我们没有足够的经验，我们也对我们的能力有非常慎重的考虑。当然，我们通过很多的机会去学习，但是真正的经验还是缺乏的。从集团管理层最初创办的时候，甚至发展到今天，我们的管理层对如何创造一个更广的集团，更大的集团，更有深度的集团，充分考虑我们的经验，也非常充分考虑我们的能力，我们有很高的经营能力。

　　管理是一个长期积累的经验，不仅仅是管理层，我认为一个单位，一个机构，一集团，本身形成它的企业精神，形成它的管理企业的经验，需要一个过程。没有这种有经验、非常有能力的管理层，也没有一定积累的企业精神，我觉得很难推动一个大的集团发展。对这一点，我们是非常清醒的，当然我们要理解。可能这跟充分市场化的香港有关系，竞争是非常残酷的，成效是非常明显的。在这种影响下，整个集团从创办到今天，我们对集团的管理、经营及种种的改革都非常慎重，非常小心，这是我们的一个非常重要的心理状态，也是我们非常清醒的考虑，是非常重要的一个经验。

　　从某个程度说，联合集团这15年的壮大，集团和企业管理的经验及管理的队伍也随着集团的壮大而壮大，我们管理的经验以及企业的经验也按照我们集团的壮大而成长而提升，这是非常重要的资本。联合集团这15年培养的人才，我们聚集的管理层的企业经验，是非常重要的资本，也是集团非常重要的发展基础，这是我理解的第一点。

　　集团15年的发展经验是：集团是务虚的，集团本部是务虚的，集团的单位是务实的。集团本部务虚，单位务实，表现在哪些方面？我总结了三个点。一个点是，我们从创建到现在，一直维持单位是经营的主体，集团是一个企业控股的公司形式。第二个点，我们现在推行的是小集团本部，大单位的原则。从创建开始到今天，联合集团已经具备了一定规模，我们本部还是非常小的，但是我们的单位，已经有超过五倍、十倍的扩大。所以第二点的表现是，我们还是小集团本部，大单位的原则。第三个点，集团本部不是经营者，不承担具体的经营责任。我们集团本部只是最高的和最后的有限权力的管理者和经营者。集团本部无疑是整个集团权力最高的也是权力的最后来源，但是我们的权力的实施范围是有限的，是有约束的。集团本身不作直接的经营，集团本部的责任是作为集团层次发展的汇报和战略的部署，并推动规划的实施；具体的经营是靠单位，经营的责任也在单位。即使集团本部投放资金，开创新的业务，开创新的单位，我们的经营还是交给属下的单位，还是另行创建公司去经营，集团本部一直不参与实际的经营。

　　首先，集团整个发展过程里面，我们最先发展的是印刷产业。到今天，这仍是一个非常重要的决策。在集团性华文出版事业有一定的规模以后，这一点确实是非常重要的。印刷业是香港首先发展起来的一个行业，当时工业发展起来以后，不单单是香港的印刷业，包括各级的印刷业纷纷进军香港，当时非常落后的中华印刷厂和商务市场没有办法适应这种形势。集团投下资本发展印刷业，到1988年成立集团，我们的公司不仅可以生存下来，而且也慢慢成为世界上非常有名的印刷公司，香港也已经成为亚洲最重要的印刷基地。不管是对香港还是对亚洲，还是国际市场，香港的印刷业具备相当大的空间。集团的业务里，有这么大空间的只有印刷业，所以我们还是全力以赴推动集团的发展。

　　举一个很简单的例子，当时我们的印刷公司是一个盈利的公司，它的盈利大部分不是上交给集团的，也可以说，以它的能力，上交给集团的盈利是偏低的。为什么集团使用这种政策？甚至印刷公司本身每年的盈利大部分是用来购买新的机器，新的设备？这主要是考虑印刷业有非常大的发展空间。印刷公司的发展不是一代人的，我们几代的集团管理层都持续发展印刷公司。1987年，集团成立以前，我们集团的业务是怎样的，印刷业只是占28％，图书零售占25％，出版发行占31％，剩下的是其他的。到了1997年，集团成立了10年，我们的印刷已经占了集团经营结构的34％，零售占了31％，出版发行只占23％，2003年，图书零售占28％，印刷53％，出版发行占14％，这15年的变化不仅仅是体现在印刷市场。

　　另外，我们在香港和海外发展零售业。80年代初，联合集团首先在香港推动图书零售的现代化。我们集团整个战略投资也放在零售里面，不仅仅是集团本身，属下的单位，三联书店也好，商务印书馆也好，作为单位企业的发展，零售的发展是他们15年最重要的发展战略。所以到2003年，门市零售不仅仅是香港三联和香港商务最大的业务工作，也是集团除了印刷公司以外最大的产业所在。我们不仅仅对香港形成一个零售的系统，对北美，对东南亚，甚至对国内，联合集团已经形成跨地域的零售体系。为什么除了印刷以外，我们过去的15年，特别是后十年，我们重点发展零售？这是社会发展、经济发展给我们的空间，我们利用这个空间，整个集团战略放在推动零售发展里面。从集团的角度，如果说集团第三个战略是非常重要的现代化，新科技的应用程度，是集团很重要的指标，也是很重要的基础。联合集团15年来变化非常大，也是整个集团的发展战略，出版里面，多媒体发展也好，到现在的网络发展也好，到我们零售里面使用的POS也好，到现在非常庞大的系统也好，都是集团的资金投放，鼓励我们单位的发展，新科技的应用以及新科技的业务的开拓；是一种风险投资，集团一直坚定不移地去作为战略的推动者。所以到今天，联合集团运用新科技，开创新业务方面，一直是中文出版事业里面前沿的定位，跟整个集团的战略是没有关系的。

　　当然，联合集团是海外联系密切的集团，集团对海外和国际的开拓是非常重要的策略，不管对北美还是东南亚，我们对外国的出版，以及我们的印刷公司大部分的市场是来自外国，在我们集团战略里面，开拓海外市场是很重要的策略。我简单地举四个例子，作为一个集团，作为集团的本部，战略的制定是非常重要的，是集团发展的最重要的体现。我们在座的可能都清楚，联合集团的组成其实有几个很重要的出版品牌，商务印书馆、中华书局、中华书店，还有在中文出版事业里面有一定地位的出版公司，可以坦白告诉大家，联合集团从集团角度真的没有一个非常完整的方案去发展我们的出版，我们的出版只是交托给我们属下的单位，按照属下自己的战略以及他们的条件发展。过去的15年，在属下单位的努力下，我们对出版业有一定的放缓，我们的集团不是不重视出版，其实联合集团是几个出版品牌组成的，从集团的管理层，以及单位的主要管理层，大部分是编辑出版出身的，我们也知道，联合集团作为一个图书出版公司来说是最关键的，也是最重要的。为什么15年来没有把发展我们的出版提到一定的程度？其实道理很简单，只是一句话：“非不为也，是不能也”。香港六百多万人口的多元阅读市场，两岸没开放，即使开放了以后，不是全部开放，海外市场虽然是一定市场，但是这个市场很有限，作为一个集团，作为一个企业化的经营，出版的天地真的很有限，我们动用多少资金，我们动用多少战略，这个有限的空间是不可能有所作为的。出于一个集团企业经营的考虑，我们只能放在一个需要的战略地位，这是时代使然，是发展使然，是空间使然。作为一个出版集团，作为一个企业化的集团，我们是靠对市场的理解和判断，有利的就干，没有利的就不能干。集团成立15年，战略发展四个方面，我们放松了出版，这有非常重要的影响。

　　三，集团对属下单位的策略是扬强扶弱。集团的性质确定了集团本部和属下单位的很清楚的分工，分工集中表现在以下两个方面：第一方面，集团本身不是直接经营和生产单位。既然不是直接的经营和生产单位，在大众社会里，不存在生产性的品牌和经营性的品牌的重要性，品牌对经营和生产单位才重要，所以如何推动属下公司品牌的发展，如何壮大属下公司的品牌，才是集团的目标；开拓新的业务，闯出新的品牌，也是集团的方向。

　　第二方面，根据企业化的理念，集团成立以来发展到现在的规模，集团本身业务没有壮大，集团的壮大和集团的规模是来自属下单位的组合，经过15年的发展，由于企业经营的成败得失，集团属下单位的发展也不平衡，有几个单位形成非常大的规模，也有大量中小型的企业、中小型的公司。我们的规模是非常不平衡的，但是我觉得，这是很正常的，在企业化的训练上，只能是优质的，适合市场发展的我们发展，不适合市场发展的，我们只能动、整理，或者结束。有发展能力、发展优势的大单位，发展他的能力，发展他的优势，让它们不断壮大，继续发展，保持优势，这是集团的重要优势，这种企业精神，不仅仅是集团本身，也应该灌输到属下单位，只有集团本身严格遵守企业化的规律，属下单位才有积极性，属下单位才能发展，属下单位发展了集团就能发展。当然，我觉得在集团化的时代，集团化、企业化只是强调非常尊重我们的企业集团经营的规律。昨天早上我们石署长对集团的成立和升级有非常本质的解释，这是对的。所以我觉得这是联合集团15年发展的经验总结。当然，集团的这种经验，这种逐渐成长、持续发展，是集团稳妥发展的一个状况。从今天来说，从现在的角度看，我们是不是保守？我们保守，但形成了最大规模，这一点不能不考虑。但是不管怎么样，我们15年走过的历程，我们总结的一些经验，希望能够给大家做一个思考、参考的个案。我简单做以上的报告，谢谢各位！

　　根据当前发展的新格局，我们要启动新一轮的改革，要深入集团化、企业化，进行第三个阶段的发展。我们自己的估计，我们的发展方向主要是两个目标，一个目标是，今天整个图书出版格局全球化，联合集团应该以香港为基地，形成一个跨地域、跨媒体、多元的一个新形态的文化产业，这是我们的第一个目标。第二个目标，我们应该以专业和规模化为指标，去推动我们未来的集团改革。具体落实到未来两三年的发展改革的重点，我简单地报告两个方面，一个方面是，我们为了应付未来的发展，同时，我们15年的结构以及产业的结构无法适应现在的发展，所以我们头一个事情就是准备做资源和经营平台的整合，这是未来两三年要做的工作。我们香港有五个发行公司，准备形成一个香港联合集团的物流公司；我们有门市，北美、东南亚都有书店，书店的整合。现在不同的单位也有不同的电脑系统，我们准备开发一个全世界非常有名的电脑系统，SAP的电脑系统是涵概整个集团的所有业务的。另外，我们有两个出版中心，整合两个出版平台，都是以未来发展规模化、专业化的标准来考虑的。

　　当然，第二点，我们还是认为，联合集团的构成，它的结构，我们还是保持一个一体多元的结构，它拥有的工种和单位的结构是多元的，这样的格局我们还是要保持的。刚才我介绍整个集团的本部和单位的分工，这种状况我们还是有相当的连续性，但是还是多元的。早上几个公司的思路跟我们是非常接近的。当然，作为一个中文出版集团，联合集团因为地理位置在香港，所以在中文出版集团里面，联合集团的商业性和海外性的特点，是我们的优势所在，也是我们发展的重点所在。

　　非常感谢你的问题。台湾的朋友都问我这个问题，联合集团在香港来说，书店是经营得很成功的，我们确实有一套自己的管理经验，但是我对台湾发展零售抱着非常谨慎的态度，包括参加WTO的时候，记得当时台湾有两个记者，不约而同地打电话问我，说中国内地的零售开放以后，联合集团会不会大举进攻内地的零售业，我说我们非常谨慎。这种考虑，不管是对台湾还是内地，都是这样。这两个地方的零售发展，在八十年代中期，特别是九十年代，整个台湾的零售发展都是非常快的，竞争非常激烈，如果我们说台湾出版大崩溃，某个程度是由于零售的过分竞争，零售激烈的竞争，对出版是有影响的。所以这种状况下，我们对赴台湾发展零售确实是非常谨慎的，当然我们希望有这个机会，正如我们对内地的发展。一个东莞市已经有三大书城，差不多一万平方米的情况下，我们联合集团确实是非常谨慎的，当然我们希望有机会利用我们的条件有限地参与，还是我们的愿望。目前为止，机会是很小的，包括对台湾。

　　陈先生，您的演讲对目前大陆正在进行的出版业的改制和出版的集团化建设特别有价值，因为我们大陆目前主要的出版集团、各个地方的出版集团跟您的集团有两点是非常象的，第一个是百分之百的国资，第二是编印发业务都有，是区域性的，综合性的集团。目前大陆业界有一个说法，我们的出版社和集团，必须进行股份制改造，还要经理人持股，不然的话集团就搞不好，您刚才讲到，香港联合集团是百分之百的国资，请教你的问题是，你们那里是什么样的制度安排，什么样的原因，让这样百分之百的国资在香港这样充分竞争的市场里面，15年来发展这样辉煌？怎么做到的？

　　我自己有一个观点，不晓得对不对，股份也好、融资也好，合资也好，完全是一个企业经营的手段，如果有需要，这个手段就能成功，如果没需要，这个手段可以用也可以不用。如果联合集团在香港没有股份制，没有合资，甚至没有融资的必要的时候，我觉得是可以不用的。所以股份制、合资、融资只是一个企业发展过程里面的一个手段，手段可以用也可以不用。到目前为止，联合集团没有用过，所以联合集团还是保持持续的成长，我们联合集团可能是最纯粹的资本升值，但是，资本的拥有升值跟出版企业的运作不是一码事。国内为什么要股份制？为什么要合资，为什么要融资？可能有国内的特征，我认为，资本的拥有、升值和集团化、市场化是不冲突的。

　　最近国内出版图书格局的转变，推动集团化，真的是很迫切，也很需要，这是毫无疑问的。但是有一个观点：如何形成企业集团化和企业化，我觉得从规模，从结构来说，都可以是不一样的。昨天下午发言的王庆发行集团也是可以的。每个集团规模大小，发展战略可以不一样，不雷同，只要你符合整个市场运作的规律，整个管理是合乎集团管理的基本原则，符合市场经济，真正理解市场经济，都是可以的。

　　谢谢陈总，很多朋友还留下很多问题，会后和陈总继续探讨。让我们以热烈的掌声感谢陈万雄先生。下面我们请第二位演讲嘉宾，萨立文先生，他来自荷兰威科出版集团，萨立文先生在威科出版集团亚洲公司任总经理，负责新加坡、马来西亚、中国香港、日本五个分公司的业务，他本人曾经是律师，从事出版管理工作八年。下面请萨立文先生演讲，他的题目是“跨国出版公司产品开发与市场营销”。

　　首先我讲讲威科公司，这是一个品牌。威科公司是一个上市公司，是在阿姆斯特丹股市上市的公司，如果要买它的股票可以在荷兰买到。我们分五个不同的业务单位，一个是财务，另外是公司的服务，比如说电子商务等等，另外还有一个欧洲业务部门，还有一个健康产品的服务，医疗方面的书刊，另外还有教育方面的业务，为大学、中学、小学出版教材。这些品牌在美国是非常知名的品牌。在亚洲的品牌另外还有一个。我们的范围非常广，核心就是为专业人士和商业人士出版。我们不做一般大众型的读物，我们只做医生、护士、律师、会计师、大学教授等等服务，我们大约有两万个员工，遍布26个国家；去年我们的收入是35亿欧元，税前利润是36.1亿欧元。我们一直努力的目标是成为专业人士的第一选择，这就是医生、护士、会计师、律师想要一个解决方案，首先想到的就是我们的公司。我们在产品更新方面有很长的历史，我们公司有150年的历史了，我们一直在提供精确的产品，特别是市场的地位，我们希望在全世界所有的领域里成为第一第二的大公司。

　　现在看看我们企业的架构，我们有一半的收入来源是印刷，三分之一的是网上的电子产品，还有14％是提供的客户服务。现在的变化比较快，15年前几乎是百分之百的收入来自于印刷品。过去的10－15年，在电子技术方面，因特网的发展，我们现在一半的业务来自于电子业务，这是非常重要的。这些电子服务都是刚刚开发出来的新的服务，尤其是在技术开发方面，要制造你能卖出去的东西，一定要满足客户的需求，这样客户才愿意买你的东西，这是非常简单的道理。前面这张图，你看到我们的收入来源，比重比较大的是电子产品的服务和销售。由于这个变化，由于客户需求的变化，我们产品开发的模型也在发生很大的变化。我们传统的这种模型，作为一个出版商，在出版界也很常见，就是要所谓定式的产品。这个创意稍微有点不一样，有点修改，也不考虑市场是否需要，依赖我们的品牌。现在产品开发越来越复杂，顾客的需求更加有反应力，我们提供互联网的服务，我们提供法律、会计的服务，收很多的费。过去的十年，互联网开始给这些产品提供更多的信息，这些信息往往是免费的，老百姓从政府的网站上获得一些政策和法规、税务的信息，在这种情况下，我不能凭空想象这些市场，我必须直接问读者，你们想要什么样的产品？如果要做好产品开发，我们必须放眼公司以外，以前只是看主编在想什么，现在必须把眼光放到公司以外，看看顾客是怎么想的？市场需要什么东西，只有这么做，你才能制定出发展的战略和正确的产品，制造出适当的产品。

　　这个表是我们产品开发的手段，为了更好地了解我们的客户和开发出更好的产品。产品开发首先起源于你有一个很好的战略，业务走向什么方向，一旦有了整体的战略，然后再回顾一下目前的业务怎么样，看看自己的能力多大，说说市场的地位怎么样，如何再市场细分，针对不同的细分市场，他们的需求是怎么样的？然后开发出满足这些需求的产品。

　　我们必须了解客户的需求，一旦了解了他们的需求，我们可以建立成伙伴关系，伙伴关系也许是第三方，也许是客户，也许是其他能够给我们提供资源的、帮助我们开发产品的人，然后我们开发产品。我们一旦找出信息，提出解决方案，看看客户是怎么做的，最后向客户提供这些解决方案和产品。这与十年前完全不一样。十年前我们直接将产品提供给客户，现在必须作很多的工作，要解决客户的要求和问题，不是说想卖出书，只有帮他们解决问题他们才愿意买我们的书。

　　这个例子是如何进行客户需求分析。在亚洲的业务中，我刚才说了，我们主要的客户是律师，如果为他们生产很好的产品，我们比较要了解他们日常的工作是什么样的，或者他们需要满足的客户需求是什么样的，或者律师的价值链是什么样的，看看律师是怎么做工作的。其他的专业人员也是一样的，比如会计师，首先看他跟顾客的互动。比如说有人想买房子，见律师，跟律师说我想买某一个房子；律师听了以后，倾听他的想法。一旦见完客户之后，下一步的工作就是进行分析研究，如果有一些东西不太了解，他找一些资料，找我们出版物当中的一些依据，帮助他们解决问题。第三个事情，他要制定一个法律文本，比如说购房合同等等，他准备这个合同之后，与第三方打交道，比如说开发商的住房中介，他们也是卖他们的产品。看看我们的业务以及我们为他们开发出的产品，我们发现，我们只是向他们调研阶段和准备阶段提供我们的产品。在你们推广你们业务的时候，有两种现象，一种是寻求新的客户来营销你的产品，二是到你的现有的客户那里，希望他们买你们更新的产品。大家都知道，从老客户那里获得收入比找新的客户更容易，所以开拓我们的业务时，我们向其他的专业人士销售产品也可以获得收益，比如设计师、建筑师，或者可以开发现有的法律市场。我们有品牌了，他们可以信任我们，这就是价值链的重要性。

　　就我们公司来讲，人们并不了解我们的定价机制，所以我们在这方面，在过去的几年当中进行了大量的改革，帮助这些公司解决问题。如果你不能给一个产品定价，就不能获得最大的利润，如果你的产品价位太低，那么你向客户出售的时候，可能就会损失你的利润，所以你必须要找到一个完美的结合点。过去传统的方式就是成本加利润，以产品为基础的成本加利润，这也就是所谓的成本加利润的模式，它看起来跟市场好象没有太大的关系，或者是客户的价值取向，我们只关注成本加利润，这是旧有的方式。新的方式就是，在产品为客户创造价值的前提下了解产品对于客户的价值取向究竟是什么，我们考虑的是客户，如果你为客户提供的产品非常好，就能够最大限度地创造投资回报，使他们通过使用我们的产品而获得利润，这就是双赢的情形。

　　根据客户价值取向定价的方法往往比较复杂，也比较难，最好的方法就是你可以为你的产品设计不同的价位。现在看到的这个平面图表明，以同样的价格出售一个产品并不是好的方法。我们看到不同的客户，纵轴一般指我们的客户，一旦你进入市场，特别是对市场进行产品调研的时候，你就会发现你的这些客户会为高价值的产品付费。当然也有这样一些客户，会对你的产品持怀疑态度。黄线之下，如果你卖一块钱，可能你的客户就不会付，你就不会实现你的利润。当然，客户可能喜欢这个产品，但是他们不买，因为你的产品太贵了。这很容易在一般的市场上看到，比如说宝马汽车，大家看到，人们购买宝马汽车，比如说他们在中国购买宝马汽车的时候可能多付20％的费用，其他人不愿意购买，因为这个汽车太贵了，也就是你的产品定价一定要合理。如果你能够让最忠实的客户为你多付出20％的费用那就是最好的，针对另外的客户就要把价位降低，必须产品多样化才能形成利润。如果把一个产品多样化，可以有几种方法，比如说看看一些航空公司推出的一些产品，这些产品不会因为你只有一种产品所以价格不能有所不同，在出版业，可能有的客户会为你的产品付出更高的价格，有的人付出较低的价格。

　　我看几个答案，你一定要开发出多种版本，定价以多种版本为基础，用户选择的版本显示了他们支付的意向，我想这在印刷业务方面是难以实施的，生产多个印刷版本是很昂贵的，也就是说你不可能就一个产品制作出五十个版本，这是不可能的。但是，在电子数字化时代，创造多版本，它的成本事实上是很低的，你可以创造多个版本，特别是仍然维持这个成本不变。

　　怎么样创造一个产品的不同版本呢？你可以看看不同版本是怎么样生产出来的。首先就是通过延迟的方法，比较理想的就是通过股票的价格，你可以登陆网站，比如说雅虎这样的网站，或者是TOM网，都有一些股票的价格，如果你想买实时的价格，可能就会付出很高的价格，如果你付股票的价格，比如说有一个半小时的延迟，可能就会是免费的。因此，我认为实施销售，特别是相对于股票价格来讲，股票价格是一种比较方便的支付办法，所以大家看到，可能有不同的手机，以及他们推出的不同的收费标准，比如说在新加坡，你在晚上九点以后打电话的话，可能就会便宜得多，打长途电话也非常多，这就是不同的产品。

　　另外一个版本，特别是印刷市场，所谓综合性，可能你会创造一种专业版本的产品，或者是学生版本的产品，比如说在亚洲，有一种产品，专业版本是20块钱，学生版本可能就会有不同的价格，你可以把一个产品的价格进行综合的分类。另外，你可以通过付费以避免不必要的干扰，比如说你想通过付费获得无广告内容的信件。此外，你还可以通过服务人员客户忠诚度的计划，我们都可以提供不同版本的服务。当我们想到在网上开发不同产品的时候，你不一定考虑现在的产品，你可能要做两方面的内容，一是如何向客户收费，使客户购买更多的产品，或者购买不同版本的产品，以便让客户以低价购买你的产品。我还想看看在线内容的定价，我们五、六年前有很多在线的内容，突然他们有很多的收费，无论是政府、大学或者是财务公司，他们这样一个在线内容的成本会很高，因为我们的销售信息很多。六七年前人们都说，信息的价值将会越来越低，因为如果你的企业主要是出售信息来获取利润的话，在线的销售越来越廉价，你的公司就不会有收入。如果你考虑在线销售的内容，而不是通过客户购买纸的印刷品的话，让他们认识到所谓的在线内容并非比印刷品便宜，我们要把这一点传递给我们的员工和客户。把产品大打折扣是非常危险的，比如说开发成本非常非常高，有时候可能要在你的网上推销五十本书的时候，规定会很高，但是如果你要开发更多或者销售更多产品的时候，你固定的成本就会很高了。比如说你的电脑，你的人员，此外早餐茶点等等，这些费用都会相对增加了。比如说你必须有服务器，还有软件，都会增加你的固定成本，所以在线产品一定不能大打折扣，你不能捆绑式地销售你的产品。我们在网上进行过这样的试验，对我们的业务产生了很大的损害，具有不可持续性。所以，你一旦向客户提供廉价的商品，你就会给客户造成错觉。比如在北京，我们可以给客户打折，但是在线产品是不能打折的，所以一定不要对在线产品打折扣，这对行业是非常危险的。对我们公司及其他的公司来讲都是非常危险的，所以你对你产品的定价一定要有创新，不可能把你的所有的在线产品都打折，从长远来讲会对你的业务造成影响。下面请我的同事凯文进行销售渠道的介绍，他是我们地区的经理，也是我们公司里的智囊型的销售人员，他有很多内容跟我们分享。

　　大家好！感谢组委会能给我机会，能够来本次论坛分享我的经验。刚才我的同事讲了我的产品的开发，或者税收环境下的开发，现在我谈的是营销和销售以及目标市场渠道的问题。很明显，我们知道，一旦产品开发出来，一定要推销、销售，很多人已经意识到了。威科公司的发行模式事实上与其他许多的大型公司不一样。首先我们看看营销模式，主要的目的是能够在客户中创造我们的品牌，意识到我们的价值，在两个层次上意识到，我们所代表的价值取向，我们代表的形象，我们一定要代表这样的信息，使客户采取行动的信息。客户要购买我们的产品，所有的这些抵押都是对我们产品的抵押，主要是实现两个目标，我们的定位，此外能够确定我们的销售目标。我们在市场营销的许多方面进行了大量投入，所以对我们来讲，利用我们的投资，在营销方面做努力。作为一个职业的销售人员，我经常会遇到这样的问题，可能从事营销工作的人员都会遇到这样的问题：营销是如何能够证明自己所做的是正确的？也就是说如何让营销的价值达到目标，哪些能够进行衡量？哪些是我们可以加以利用的？那些耗费很高的活动必须停止。

　　这就是我所提到的每一项业务，为了衡量我们的投资，我们主要的目标就是要使用这些使客户采取行动的材料，主要的方法，特别是衡量的方法，也许同大家所说的方法是一样，就是他们的回报率，或者是转换率，转换率同样在不同的层次加以衡量，这可能涉及到很多人，以及那些从事营销或者价值增值的专业营销人物。在营销的方面，我们所遇到的困难是在营销的过程中，经常尽量地采取措施，渗透到一个市场，进行案例分析。这是一次非常典型的促销活动，是澳大利亚发起的大规模的系列的促销活动，可以看出集中度和对于我们市场营销的重视。我们开发出大概是15000个单元，每一个单元大概是2.5个澳元，这是与设计、生产加在一起，我们衡量这种促销的效果。三个月后我们知道，大约9.1％的人接受了我们的产品。其中，5.5％实际上购买了我们的产品。这是我们在促销的产品，从15000个直接邮件当中，我们一共卖出了82.5万件的产品，它的成本和收益比达到了52％，意味着什么呢？这个案例对我们很重要，这种分析并不是流程的最终，这是我们分析的开端，下一步我们开始分析我们的用户，也就是825个最终用户。我们分析需求，开发出定制的一些产品，最后我们跟踪之后，通过直接邮购的方式找到了825个人，最后我们再细分825个人是什么样的人？他们的职业是什么？他们上班的地点在哪里？他们为什么会作出反馈？更重要的一点是我们更找到更多的用户吗？这是更多的分析，最后我们考虑的是如何建模。我们整个的促销活动花了38万，一共发出了15000件，最后卖出了825个人份额的产品。我们现在进行分析，如果再寄出15000个，如果还能获得825个反应就更好了，这样的线，通过分析和信息，我们设计出好几种方案，并且建立模型，继续提高我们的这种促销的效率。

　　最重要的一点就是从这个过程当中，我们学到了全世界各地的市场都是一样的，跟大家反馈的一样的规律。但是没有一种一样的手段，你的营销措施必须适合这个市场。我们必须建立一套流程，这个流程意味着我们必须开发出一套促销的材料，我们然后实施这个促销活动，再进行材料分析，我们再比较我们的反馈率、销售额，再进行投资回报率的计算。我们通过市场的分析品牌的认识，多少人知道威科公司，有多少人理解我们做什么？多少人知道我们附加值能够带来多少？刚才萨立文先生谈到了解决方案，通过这种研究，我们发现，当大家寻求解决方案的时候，他们会首先考虑到CCI和威科或者其他的品牌考虑解决方案。另外一个，他们购买的倾向如何，通过这个我们进行分析，然后我们再改进促销方式和策略，还是很成功的。

　　另一方面，与其他公司不同的是，我们在直接销售这方面，利用了很多的资源，通过这种批发或者是书店，他们的数量比较小，我们不会计算在内的。收入基本是通过两种方式生成的，一个是市场的促销方式，更重要的一点是通过直销的队伍。我们有很多的渠道的选择，有电话销售、直销等等，还有一些非直接的，比如说批发商、零售商、发行商。对于威科成功的要素之一，从历史上来讲，往前看对我们直销队伍的效率是非常重要的。另外，我们将根据收入的目标设定不同直销的队伍，然后给每个队伍制定出盈利的目标，我们基本上是做定阅的业务，我们希望开发新的高端市场，这些资源是比较昂贵的，但是我们将这些资源集中放在某一些选择的产品上，这样可以扩大我们的收入和投资回报率。

　　在威科，在全球的业务中，经常可以看到直销队伍，有些直销队伍是不允许卖出某一种产品，因为这种产品的利润率已经非常低了，所以我们就无法有理由说有更多的资源支持这种产品。从图片上看，直销队伍的成本非常高，尤其是跟电话销售和其他方式来比的话，成本比较高。大多数公司必须有远景规划，我们的远景规划进一步落实，来保证这个销售队伍也有他自己的远见，这就是客户的体验和客户的互动是怎么样的。另外，我们还通过直销队伍，了解到客户的特征和规律，另外我们也要对客户的体验进行收集，我们要提出很多的问题，让他们及时的回答。我们要分析这些反馈的信息，他们有没有相同矛盾的，找到解决的方法，这样的话，我们才能实现我们销售的最终的目标，这些都是非常重要的要点。

　　一旦谈到直销这个领域，我们的理解是，有很多事情是完全可以控制的。我们有一个销售的远见和战略，我们还有一个衡量这种直销效率的这种工具，同时我们也理解到我们也可以控制这种回报制度和培训制度。我们可以控制我们所雇佣的直销的队伍以及我们提供的工具，以及控制销售的管理，提供的奖励、激励制度，有很多事情，影响到直销队伍的情绪和积极性。我们无法控制经济的大环境和政治的大环境，还有我们竞争对手的产品，我们也无法控制图书馆、会计师、律师的预算等等，他们的预算被削减了，我们也无法完成任务，因为我们无法控制这些。如果我们能控制这部分，我们会非常仔细，及时控制，这是一个设计的流程。刚才我也谈到了，这里面我们有分析、设计，这里面有我们的能力、效率，产品开发的周期，统筹起来考虑，来保证我们的直销队伍达到我们的目标。看看我们能力的方面，这是非常简单化的分析，直销人员每年给客户打多少次电话？然后他们要打多少次电话之后，才能得到反馈，通过这些数据的分析，我们知道对我们能力衡量的手段，需要打多少次电话，才能解决一个问题，然后我们从每一个客户那里获得订单量是多少，我们花了多少成本，进一步计算出直销的经济可行率是多少。首先看每周打电话数，我们可以考虑很多市场，可能是五次，因为我们直销队伍的人员还要做很多行政人员的工作，所以他们打电线次。因为澳大利亚每年有4周的休息日，还有节假日，还有培训等等，所以每年有47周真正进行直销工作，来打电话。这是一个清单，大家都可以看到，所以我们要计算出，每年给客户打多少次电话，打电话的效率是多少，是不是能变成销售额。如果是48周，每天打三个电线个人的直销队伍，每年打77600个电话，乘上效率的系数，我们就可以算出这个团队每年赢得450万的收入，但是跟我们设定的目标相比，还没有完成任务。我们大家都知道每年的指标是多少，通过这种计算方式，我们可以算出差距是多少，直销队伍的经理通过这种方法控制我们改进工作的流程。

　　这张幻灯上面，我们能够减少这些人做行政工作的天数，每周减少半天，使他只是关注于新的业务，而不是重复做旧的业务，然后专门制定出具体的计划，为最大的20％的客户提供服务。这样的话，大大提高我们直销队伍的效率，提高它的成本效率，这个团队的收入达到460万。由于我们提高了管理以及衡量的方式，所以在2002年，他们的销售额达到了二千万。

　　我想给大家举个例子来说明这个问题，比如说我们在美国的业务，是通过销售光盘的形式，把书面的印刷资料同光盘捆绑在一起进行销售，这种做法增加了我们的成本，也就是说，美国的业务促使我们在价位制定方面十分小心谨慎。在在线的情况下，他们会把价格提高，特别是同印刷材料相比，所以有的人说，在线销售的时候，可能会增加原来产品的价格，也就是说你要为销售这个产品提供额外的服务，你在网上销售产品的时候，就要增加一些服务增加价格。如果你网上购买了二百块钱的产品，你就要付出使用费等等。此外，还要根据在线产品设计出相应的软件，因此所有的在线产品同纸面的产品相比可能相对来说贵一些，所以一旦在线购买，不仅购买产品，还要购买其他一些额外的服务的费用，因此现在他们最好不把产品用于在线销售，我们事实上在定位已经不再采用在线的定位方式。首先我们是通过不同的产品，根据不同的市场，或者不同的用户，第一次销售的时候可能是1000美元，第二次可能就是5000或者4000等等，所以我们在线的产品，以出售许可证的形式来进行销售。我们不是直接向客户来兜售，只是我们找一个大的主管机构。既然你已经在线了，我们可以把你整个的产品都用于在线销售，所以我们原来购买两个印刷品，只花四千块钱。如果你的公司有十个人的话，可以通过网上的在线销售，这家公司付出的成本就会少得多了。比如说原来我要花四千块钱买，现在花二千块钱就可以购买产品。不知道回答了你的问题没有，也就是说，在你价位定价的过程当中，要有不断的创新，要能够不断地找到一些创新的做法，以便能够满足你对客户的要求。

　　我想补充一点，我们威科公司过去在在线定价方面有很多的经验，过去有一些做法确实对我们有所启示。现在我们的产品有多少的自信度，如果我们按照传统的做法，就会了解它对客户的价值。我是作为出版商，必须也不得不向我们的客户传递产品的价值。如果你允许客户继续不断地从我们这里获取降价的产品，他们总要低价购买产品，那么从我们工作的价值角度来讲，就非常不合算了，所以我们必须对自己的产品有信心，你要跟客户说，我这个产品对你非常非常重要，要很自信地向客户推销我们的产品。

　　我们的业务经营，特别是内容经营是，一旦有客户订阅了我们的产品，就能够得到我们以前版本的产品，因为我们都有储存。但是对于我们来说，如果我们的印刷品一旦在线了，比如说杂志、小说等等，一旦在线销售的话，如果你不给我们付钱，我们就不会把最新的期刊寄给你，但是我们还有一些过期的期刊可以供你参考。现在把东西都制作在光盘上，如果买了光盘，就失去了对旧的一些期刊的使用权了，所以我们就给他们提供了另外一种方法，让他们能够实时找到他们过去需要的一些刊物，因为我们公司储存了这方面的信息。像凯文刚才所说的，从公司的角度来讲，有时候可以告诉我们的客户过期的一些期刊同样是在线的，这些都是我们提供的服务，当然这中间会出现一些成本，但是这些成本都可能融入到我们产品的定价当中。所以，如果你订阅了我们的产品，我们可以提供以前刊物的一种方式，索取旧的期刊的价位，也同你订阅新的期刊的总价位联系在一起。当你在网上索取你要的东西的时候，特别是在你索取一些旧的期刊的时候，我们经常要给客户提供一些方便的条件。也就是说，如果你订阅的是一些纸面的杂志，可能这方面的价格就不一样了，如果你订阅的是在线的一些产品，价格可能就相对多一些，我们尽量说服客户订阅在线

　　大家好，休息片刻之后，继续我们的演讲。下面请胡勋璧先生演讲，胡勋璧先生是知音杂志社社长，知音集团的董事长。知音杂志社创办于1985年1月，其品牌杂志《知音》月发行量达500万份，居世界综合性期刊最新排名第五位。集团下属七家子刊，两家子报，五个子公司，一个网站，一所学院，员工280余人，全年营业额2.7亿元人民币，利税收入超过7000余万元。胡勋璧先生今天的演讲题目是“期刊产业品牌资源延伸与多元化经营——知音集团规模化发展策略”。

　　尊敬的主持人，尊敬的女士们、先生们，我先讲一下有关中国期刊业发展的预言。大约三年以前，曾有人预言，像《知音》、《读者》、《家庭》、《故事会》这样的传统文化综合类期刊，最多只能再撑三五年，接着就是该被淘汰出局了，取而代之的是蓬勃兴起的《时尚》、《财经》等全新杂志，即所谓高端市场的期刊。然而今天出现在人们眼前的情况又是怎样的呢？无论是高端市场的期刊还是传统文化综合类期刊都有了长足发展。如著名的《读者》杂志，发行量比上半年翻了一番，《知音》的发行量近两年增长了七十万户。同时，国内期刊市场还涌现出一批增长势头良好的综合性期刊，中国的期刊市场呈现出种类繁多、空前繁荣的局面。这种局面的出现，是基于以下三个方面的原因：

　　首先是尚未开发的市场潜力。与期刊业发达、期刊市场已经饱和的西方发达国家相比，中国的期刊市场远未得到充分开发。《时尚》、《瑞丽》等等时尚杂志，时尚和财经类期刊近年来发展迅速，但是相对于中国的广阔市场来说，它们的发展还仅仅是一个开头。同时，像《知音》、《家庭》、《读者》、《故事会》这样的大众综合性期刊，尽管种类繁多，就中国市场的巨大潜力而言，他们的发展还远未达到饱和的程度。有梯形结构的若干群体，无论是高端时尚类期刊还是时事经济类的期刊，或者是大众生活类的期刊，都有巨大的发展空间；而且大众生活类期刊的市场主体地位一时是难以替代的，它们各自有着自己的市场分工，而且这种市场分工还会进一步细化，彼此之间不可能谁挤掉谁或者代替谁。

　　其次是深厚的文化底蕴。中国的大众文化生活类期刊，是在中国读者的日益诞生和成长中发展的，与自己的读者有着天然的文化、思想和情感上的联系。人类的文化财富是相同的，但是思维方式、生命标准和生存的思想律动，以及整体文化透视出的方面，构成了丰富多彩的文化特色。而深深植根于中华民族文化中的主要期刊产品，传播优秀文化中的优势是国际期刊传媒所不具备的，时政、财政类期刊的出现，大大地丰富了中国的期刊文化，大大丰富了中国的期刊繁荣。

　　再次是改革开放的政策。中国期刊业的发展，最重要的还是得益于中国改革开放的大环境，离不开中国近些年来在文化出版，当然也包括期刊出版方面所开展的国际合作。由这种合作所带来的竞争压力，能激发中国期刊工作者的拼搏精神和创造热情，还有由此带来的一些新的编辑理念、新的编辑制作技术和经营出版管理经验，包括规模化运作、跨行业经营的经验等，会给中国期刊业的发展带来新的活力。我们相信在不远的将来，中国的期刊出版不仅是请进来，还将走出去。正如新闻出版总署的先生所说的：“我们和大家一样，既希望受益于全球化，也愿意为全球化作出贡献。”

　　期刊产业的规模化发展可以有两种形式，一是一元式，即将某种刊物做大做强，使期刊的发行量出现规模效应。二是多元式，就是跨期刊跨媒体经营，在国际期刊产业市场，这是规模化发展的一种主要形式。然而，即使是这种“多元式”规模化发展的期刊产业，其中必有一个或若干个期刊产品居于核心产业的地位，通过品牌产品优势资源的延伸带动多元化产业的发展。《知音》产业的构成，除品牌《知音》杂志以外，下面还有7种子刊、4个子公司、1个网站和一所从事大专学历职业教育的学院，《知音》杂志是核心品牌，也是产业收入和利润的核心。

　　在杂志社的3亿元收入中，《知音》杂志700多人，创造了70％以上的利润。《知音》杂志在《知音》整个产业中的核心地位，决定了其在《知音》多元产业发展中的主导作用。从《知音》杂志1985年创刊，到开始发展多元产业的1996年，期间已经历了整整十年的发展历程，在期刊出版和经营管理经验及人才、资本和管理等方面均有了较为充分的积累，无论是杂志的发行量还是经济效益，正进入快速增长期。

　　这种快速增长的势头及其带来的经济实力和品牌的影响，为1996年—1997年多元产业的发展打下了坚实的基础。

　　1996年8月份创刊的《知音·海外版》，与《知音》杂志一样，创刊的第一期就实现了盈利，年底发行量达20多万份；随后分别在1996年和1997年创办的知音发行公司、广告公司、印务公司，当年创造了盈利。1996年至1997年是《知音》多元产业发展的第一个阶段，尽管发展势头良好，我们并未头脑发热，继续盲目扩张，而是坚持用主要精力抓好核心品牌的发展和提升。1998年至1999年这两年，成功应对了对《知音》的生存和发展来说几乎是生命攸关的市场竞争考验。《知音》杂志在1998年月发行量仍然增长了近30万份，但相对于前几年发行量的增长速度来说，发展势头明显转弱。

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　　正是因为《知音》的快速崛起，一些期刊纷纷效仿《知音》的特色和风格，给《知音》的发行市场带来了巨大的压力，特别是当时各大中城市都市类报纸纷纷创刊，有的一个城市甚至同时有好几种都市类报纸。它们似乎就是冲着我们期刊已经拥有的或潜在的读者群而来，开辟专版或专栏，用相当的篇幅刊登生活纪实报道，这些报纸内容都带有明确的期刊化特点，《知音》的文章很容易与这些报纸撞车。

　　经过1998年约半年多的精心准备，1999年1月我们将《知音》改为半月刊。出版周期的缩短，提高了文章的时效性。这一举措取得了明显的成效，改刊第一个月的发行量就由320万份上升到400万份，年底发行量达到了430多万份。

　　《知音》大胆走出的这一步，在一定程度上给期刊同行们带来了压力，至此把月刊改为半月刊，成了半月刊的一统天下。中国大众生活类期刊、都市类报纸成为重新获得自由发展的蓝天。1996年开始，阶段的多元化发展，到1999年《知音》杂志由月刊顺利改为半月刊，发行量和效益规模大幅度上升，因而迎来了2000年至现在的第二个多元产业发展时期，先后创办了蓝领阶层的《打工》杂志、《好日子》杂志、《商界名家》杂志、《知音女孩》杂志，为《知音》产业更大规模的发展打下了基础。

　　如果从核心产业与其他品牌产业的延伸和规模来看，《知音》的品牌结构分为四个层次：第一个是品牌产品《知音》杂志，第二个层次是第一个层次延伸出来的《知音》系列刊，第三个层次是与《知音》出版密切相关的知音系列子公司，第四个层次是子项目。知音的多元产业，均与核心层产业《知音》有密切的联系，通过品牌资源延伸来实现产业多元化经营的方式，可以大大降低投资风险和开发成本，实现低成本扩张，较快达到产业发展目标和效益预期。

　　1996年8月推出的第一份子刊《知音·海外版》，之所以能够在几乎没有增加投入的情况下，第一期就实现赢利，年底以20多万的有效发行量在期刊市场牢牢站稳了脚跟，最高发行量很快超过了40万份，就是因为编辑、广告发行以及人才资源等方面利用了《知音》的现有平台。《知音·海外版》主要反映国外生活题材或国内涉外生活题材，但其“人情美、人性美”的特色与《知音》一脉相承，是《知音》内容的自然延伸。

　　如果说承办《知音·海外版》取得成功，是因为当时期刊市场有较宽阔的空间。世界进入2000年，竞争已经异常激烈的期刊市场，《打工》杂志仍能够依靠《知音》的品牌和资源优势，迅速打开市场局面，受到读者欢迎。

　　《打工》杂志是以经济文化状况处于低层的打工族为主要读者对象，是对《知音》读者群的进一步细分，同时由于其文章的写作编辑风格包括标题的编制都与《知音》相似，因此有“小知音”之称。创刊号发行量就达10万份，仅办了两期后，即2000年1月就改为半月刊，月发行量达到30万份，现在月发行量达50万份。创办这本期刊杂志社仅投入50万元，现在广告经营额达到700余万元，年实现利润超过300万元。

　　随后推出的《好日子》、《商界名家》、《财智》、《良友》等月刊虽然在内容上不像《打工》那样与《知音》拥有如此紧密的亲缘关系，尤其是《好日子》和《商界名家》，全部彩色印刷，属于时尚生活、经济类刊，在图文编辑、装帧、设计等方面与我们已经习惯的传统编辑出版经营模式完全不同，但是我们的广告提供了强有力的支持，使这些子刊很快实现了目标，而且大大降低了投资成本。

　　全彩时尚生活刊《好日子》，仅投资100多万元，已开始实现赢利；今年1月份创刊的《知音女孩》是由《好日子》编辑部创办的，基本没有增加投入，有效发行量已超过十万份，下个月将改为半月刊。

　　《知音》向期刊出版及相关产业的延伸，几乎是与创办系列子刊同时进行的。先后于1996年下半年至1997年上半年创办的“知音广告公司”、“知音发行”、“知音印务公司”，虽然是跨行业经营，但其打出的不仅是“知音”的品牌，而且是在利用和挖掘《知音》的广告、发行印刷等业务发行起来的。这三家公司成立时总的注册资本只有300万元，均当年实现赢利，到目前为止，总共实现利税收入近4千万元，净资产达1400万元。去年底经湖北省人民政府批准，我们将以上三家有限责任公司按照上市公司的标准，组合改制为股份有限公司。《知音》的品牌资源向系列子刊和相关产业的成功延伸，充分显示了《知音》品牌资源的优势和力量。

　　创办知音系列刊和相关产业公司的成功，使我们更有信心和勇气将目光投向产业延伸的第四个层次，即战略性投资项目。我们在2000年创办的武汉信息传播职业技术学院，在创办的头两年有试办和申报审批阶段，只能以其他学校的名义招生。2002年正式获得省政府以及国家教育管理部门的批准，具备大专学历教育和秋季正规招生的资格。2003年起，面向全国各省市自治区自主招生，当年招生500多人，今年大约招生800多人。在校学生中学新闻出版及印刷、电子网络专业的学生占50％以上，凸显了信息传播的职业特色。

　　与武汉信息传播技术学院同时创办的还有“知音物业有限责任公司”。它在去年成功完成了近万平方米的“三环花园”职工公寓的开发任务后，又承担了建筑面积达3万余平方米的知音综合办公楼的开发建设项目。包括武汉信息传播学院新校区和知音印刷基地在内的占地面积达450多亩的“知音文化科技产业园”的开发建设也是由知音物业公司承担的。

　　相对期刊出版以及我们比较熟悉的广告发行和印刷等相关产业，尽管物业和教育规模的风险管理很高，但是通过《知音》规模化发展积累起来的综合实力，为这些项目的发展提供了坚实的基础，使《知音》在人才管理、经济实力的积累达到一个新的全面的程度，当企业实力增强到一程度的时候，企业品牌的触角将更广泛。《知音》的战略项目是《知音》品牌延伸的新的里程碑。

　　《知音》每一份系列刊的创办，开始几乎都要借助于《知音》的人力资源，但这些子刊的编辑出版工作走上正规之后，特别是与《知音》同属于文化综合类的《打工》、《知音·海外版》等杂志，又可以根据需要为《知音》推荐和输送人才。

　　《知音》1999年改为半月刊，编辑一下子要增加一倍以上，其中有不少就是刚刚从创办两年多的《知音·海外版》补充进来的。近几年创办的《打工》等半月刊也都提供了骨干力量，使《知音》的队伍不断调整创新，保持旺盛的活力。各子刊在人力资源上对《知音》的支持并不只是为《知音》编辑部提供培养后备人才的基地，而且通过创办财经、时尚期刊以及针对不同类型的读者创办不同类型的传统文化综合类期刊，形成编辑队伍的多元结构，从而更加优化了编辑队伍的人才结构和知识结构，同时还有了时尚、财经、文化综合类期刊在发行广告等方面的经营各有不同的特点和规律，通过项目借鉴和整体资源的整合和利用，使各种集团广告发行等经营手段更加灵活多样，提高了整体市场竞争力。

　　1996年广告公司成立后，仅用三年的时间，就将《知音》四封彩色广告每版价格由3万元提高到了11万多元，赶上了经济发达地区的广告水平。

　　由广告客户出资印刷，在固定页码以外增加广告彩插的经营方式，就是知音广告公司1997年在全市首创的；这种方式的广告收入由1995年的233万人民币，上升到6000万人民币；广告公司的资产由1995年的69万人民币，上升到2003年的500万人民币。

　　知音发行公司成立后独家承担《知音》延伸产品和《知音·海外版》及其子刊的发行。《知音》在全国20多个省的邮局建立了发行分点，增强了杂志社发行上的抗风险能力，发行公司直接进入期刊发行市场，就能更及时、更准确地调查了解发行信息，这对期刊出版工作来说是非常有价值的。

　　期刊印刷也是期刊编辑出版经营的一个重要环节，我们的期刊产业通过向印刷业的延伸，进一步赢得了力争实现社会效益和经济效益最大化的主动权。过去《知音》由多家工厂印刷，印刷质量不稳定，在印刷环节被盗版、盗印、盗卖的问题很严重，成了制约《知音》发展的瓶颈问题。当时的预算严重不足，生产不景气，我们以很优厚的条件委托知音印刷一厂，利用这个厂的技术力量在武汉市建立了第二个印刷厂，即知音印刷二厂；建立了相关的制版部门，承接了《知音》在本地的印刷业务，因此，困扰《知音》的印刷问题得到了解决，而且印刷质量在全国同类刊物中居领先水平。

　　知音印务公司与有关造纸厂研究定制的“知音专用纸型”几乎已经被全国多数大刊采用，淘汰了传统的期刊用纸，为普遍提高中国期刊的用纸及装帧质量作出了贡献。印务公司不仅承印了部分《知音》杂志，还承印了《中国监察》、《读、写、算》等十多种中央及省级期刊和其他出版物，成为湖北省最大的期刊印刷基地，其中一些产品获得“国优”和“省优”。

　　知音产业向战略性项目的延伸，整体上提高了《知音》期刊出版产业的实力和抗风险能力，增强了更加规模持续发展的后劲。发展战略性的资金和投入都非常大，武汉信息传播职业技术学院一期工程投入近5000万元，第二期工程还将投入近5000万元，总共超过1亿元以上。大投入所获得的是大效益，武汉信息传播职业技术学院创办三年后，开始实现盈利。有关教育机构研究，今后的5至6年，是发展教育产业的黄金季节，我们会抓紧这个机遇，加快教育资源的积累，使之成为信息传播和新闻出版业的研发基地，为《知音》产业的发展提供智力和软智力的支持。

　　知音物业公司2000年为开发包括武汉信息传播职业技术学院和知音印刷基地在内的“知音文化科技园”，购入450亩土地，购入时的价格是每亩4万元，现在已经上升到每亩16万元以上，地产价值由购入时的1800万元增长为8000万元。

　　《知音》杂志创刊时，可以说是生不逢时，正遇上国家财政部门对报刊经费管理实行改革，新创刊的期刊杂志一律自负盈亏，仅给了三万元创办经费，杯水车薪，《知音》等于白手起家。面对市场生存的压力，我们着力于建立工资奖金分配激励机制，建立人才使用上的竞争机制，建立科学规范的经营和行政后勤管理机制。这种管理制度的全面改革，给我们带来了较好的社会效益和经济效益。杂志社的主要负责人的个人收入同杂志社的经济效益挂钩，这标志着《知音》杂志社第一阶段管理制度改革创新全面完成。《知音》的发行量每年以数十万、上百万的水平上升。到1999年，《知音》发行量由1992年的60万份上升到432万份，月发行量增长了6倍多，利润增加了32倍多。

　　《知音》杂志社由小变大，由小规模经营到规模化经营，靠的是管理制度和管理机制的创新。然而在形成规模化经营以后，由于核心领导层离一线编辑和经营管理人员越来越远，人为的直接控制力越来越弱，这就更需要依靠先进的管理制度发挥作用。2000年到2002年实现产业的一系列扩张，整体规模和《知音》的发行量徘徊不前，我们将之称为《知音》的最好也是最危险的关键时期。最好的时期体现在经济实力、产业规模、品牌优势、人才资源等方面都处在历史最好的时期，同时，《知音》杂志发行量和经济效益也基本保持在历史较高的水平上。但是我们也意识到，产业发展速度放慢，一直停留在某个水平，哪怕是历史的最好水平，也意味着危机的开始。我们信奉的是，以发展求生存，以实力求地位，不发展就等于倒退，终将被激烈的市场竞争所淘汰。我们及时冷静地反省了《知音》产业所面临的危机，这就是管理水平及效率的提高远远落后于产业的集团化、规模化发展，因而导致管理效率低下，甚至某些方面不同程度的失控，这就是经济界近几年常提到的“集团病”。

　　员工旧有的观念和意识远远不能适应集团化发展的要求，集团的各个层面不同程度地存在着走表面文章的不良现象，无论是领导层还是普通员工，都表现出迷盲的情绪，这就是能否将《知音》带向美好的未来。

　　为了适应知音产业的规模化发展，治愈“集团病”，我们一方面教育员工正确对待《知音》所具有的优势和面临的危机，同时在管理上进一步改革和创新，引导员工转变思想观念，加强责任意识、质量意识、协作意识、大局意识等。首先是将集团公司的“塔形”管理结构改为“扁平式”管理结构，当杂志社仅仅只有一本杂志，总共也不过只有十几人和几十人的时候，杂志的一把手一管到底，其他的负责人名义上有分工，但发挥的是一线骨干的作用。到后来，产业发展多了，人员越来越多的时候，副职负责人就变成了名副其实的“分管领导”，再后来又多了部门负责人这个层次，这样就形成了从老总到副总，再到部门负责人直至员工的四级梯形结构。我们称这种管理为塔形管理。这个塔形管理结构里的任何一个环节出现障碍，就将造成管理渠道无法畅通。而且中间两个层次在工作上可以互相推诿，不容易分清责任。以上两个问题严重影响了管理效率的发挥。《知音》集团开始实行“扁平式”管理，这就是减少副总经理这个管理层次，由总经理和副总经理组成的总经理办公会，直接管理各个编辑部门和行政经营部门。这种“扁平式”管理不仅有利于克服“塔形管理方式”的缺陷，而且还有以下两个方面的优势，由于副职负责人从琐碎的“一线”管理事务中解脱出来了，参与高层管理，从而大大加强了集团管理的宏观调控能力。再就是由于强化了基层部门负责人的工作责任和作用，有些过去需要高层协调的问题现在基层部门就能解决，从而有效地提高了管理效率和整个集团管理机制的反应能力。

　　随着产业的不断发展和规模的不断扩大，管理方式不可能总是“扁平”的，但“扁平式”管理的原则必须坚持，这就是管理核心尽量接近一线业务部门。为了适应规模化发展，我们还对以财务为核心的内控管理和以薪金分配为核心的人力资源管理等方面进行了全面的、更加深入的探索和改革。其中财务内控制度改革的核心是建立适应规模化发展的财务会计管理制度，如规模化财务会计管理系统的构建以及与之相适应的审计审批和预算管理制度的建立等。人力资源管理机制改革的重点是建立科学、透明、公正的岗位考核以及奖惩激励制度和人才的引进、培养制度及员工的培训制度等等。比如，《知音》杂志社过去全面实行版面工资奖金制度，这种分配方式在出版业刚刚走出铁板一块的计划经济和大锅饭的年代，能有效地调动编辑的积极性。但是这种分配方式也有弊端，不利于编辑的职业意识、职业精神和职业道德的培养。由于编辑片面追求发稿量，成了单纯的组稿机器，而且编辑长期进行文章的精加工，不仅全面的业务能力无法得到提高，组稿能力也大打折扣。他们的眼光和胸怀很难发现和驾驭真正有份量的撼动人心的稿件；在工资奖金上的精确计算，或者高压措施都不可能产生真正的效率和效益。于是，我们改变原来单一完成版面数量进行考核管理，实行全程跟踪，全方位考核，全面培养提高的管理方式。管理制度的创新带来了集团化的高效率，《知音》的月发行量结束了连续三年徘徊在430万份左右的状态，去年的发行量增长到450万份，今年已经突破500万份，开始了《知音》发行量的第三次攀升。

　　去年，我们资金的“一体两翼”为加快规模化发展的计划打下坚实的基础。突出核心品牌的主体地位，将《知音》杂志进一步做大做强是“一体”。“两翼”就是“传媒产业群”和“多元产业群”。传媒产业群包括期刊业、报纸业、电子网络业和影视制作业。多元产业群包括广告业、发行业、印刷业、教育业、房地产业等等。我们力争在五年期间，通过实施一体两翼”发展战略，实现《知音》文化产业的跨越式发展，使《知音》集团的年收入和利润规模在现有的基础上增加二倍以上。

　　这个“一体两翼”的发展目标是富有想象力的，又是基于《知音》现实的产业基础和综合的发展实力，因而又是现实的，可行的。《知音》产业的每一次腾飞都伴随着管理制度和机制的改革创新，这一次也不例外。为了确保“一体两翼”发展目标的实现，我们力争将管理机制和制度进行新一轮的更加深入的改革，这就是明晰企业产权，优化法人治理结构，建立新型的劳动用工关系，优化编辑经营队伍结构，强化企业经营管理，优化企业治理机制结构。有先进的管理机制做保障，我们有信心创造《知音》发展史上新的奇迹。谢谢大家！

　　胡社长您好，从您刚才的演讲中我们知道《知音》杂志社在国内的市场取得了很大的成就。您刚才也提到了中国的期刊并不是要请进来，而是要走出去，真正成为期刊出版全球化的一员。我第一个问题是请您谈一下目前为止《知音》杂志社在海外发展的情况，下一步《知音》杂志社要真正成为期刊出版全球化一员有什么样的举措？第二个问题，您能谈一下中国期刊要走向世界有什么样的优势、弱势，困难是什么？最后一个问题，作为办期刊的专家，您能就您了解的情况谈一下中国的期刊杂志业现在在海外的发展情况吗？

　　我们在期刊走出去的方面做的工作、迈的步子还不算大，但是我们想得比较早，几乎是在五六年以前就开始做一些有关国际期刊市场的调查，因此我们已经在北美地区注册了出版公司，也与当地的一些媒体签订了协议，就是合作出版《知音》海外版。当然，海外的发展也有两种方式，一种就是完全委托海外的出版发行部门来进行，另外一种就是以我们为主，以海外的出版部门为辅，进行合作出版。我们目前的考虑也是在争取，还是以后一种方式，因为通过后一种方式，我们可以进一步了解国际期刊市场，有利于以后进一步打开国际期刊市场。

　　当然做起来困难还很多，主要是两个方面，第一个方面就是我们对国际期刊市场了解得还太少。第二是我们的出版实力还太弱，当然包括经济实力以及编辑制作技术等方面的实力。但是随着我们规模化的不断发展，还有通过与国际期刊传媒的合作，我相信这两个问题能够逐步得到解决，而且我们已经看到，这几年不光是《知音》，还有其他的期刊在这方面都有很大的改进。

　　回答第一个问题，中国的期刊市场太大了，由于中国期刊产业相对国际期刊市场起步也比较晚，因此无论是哪一种期刊，现在的发展还远未达到饱和的程度。时尚期刊这几年发展的势头比较好，但是目前在发行量上，它没有成为市场的主体。但是随着经济、文化的发展，时尚刊还会有更大的发展，甚至可以替代大众文化生活类期刊。当然，作为大众文化生活类期刊，我觉得市场也还很广阔。按照我们中国的整个读者的绝对数来讲，现在读者已经到了八百万，离一千万不远了，我在三年多以前就谈到这个观点，现在看来，这种形势要不了很长的时间就会出现。第二，大众文化类生活刊与中国的读者在思想情感、文化等方面有着天然的联系，有着深厚的文化底蕴，所以在这一点上我们不可忽视。当然，时尚刊也会在本土化这方面下很大的工夫，因此这两个方面的刊都会给予中国的独特的文化底蕴和优秀的民族文化传统，给整个的期刊产业发展注入新的活力。第三，改革开放的政策和国际的合作，必然会促进中国期刊产业的进一步发展。

　　回答第二个问题，我想可能是跟东西方期刊发展的历史不同有关系，我们知道，西方的期刊发展比较早，它的广告经营额一般是电视以外就数期刊，有的期刊甚至与电视并驾齐驱，而报纸只在第三位。中国的期刊发展比较晚，我们是排在第三，首先是电视，然后是报纸，再次是期刊。但是中国发展最早的是大众文化生活类刊，时尚、财政等等都比较晚。当然，也许还有其他的一些原因，我一下子也说不清楚。

　　发展就是硬道理，我们《知音》发展得这么好，胡社长是我们国家的精英了。我对这方面不是特别专业，以个人的感觉来看，《知音》定价比较便宜，但是就包装、纸质和印刷来讲，感觉还不够精美，还不能算是非常高档的杂志。可能是因为国情的原因，提高发行量和大众的消费水平有关系，但是就以目前这种状况，《知音》要走向海外，是不是还存在一点问题？《知音》杂志以后能不能向高档杂志有更大的改进？第二个问题，我对胡社长的“三全”管理也特别感兴趣，能不能介绍一下？

　　这位女士的第一个问题非常好，中国本土的期刊，与发达国家期刊的差距都体现在这个方面，图片语言、版面语言，还有编辑设计、图片制作技术等方面，我们还有很大的差距。近年来我们做了很大的努力，首先是创办了《好日子》，这个杂志在一定程度上也是对编辑进行这方面的练兵。另外我们还打算跟一些国际期刊传媒进行合作，通过合作提高我们这方面的能力。刚才前面也谈到了，我们要走向世界，成为期刊出版全球化的一员，这一点是我们必须要做到的。关于“三全管理”，刚才我讲得比较多了，再讲也是重复了。对不起。

　　我们的广告发行公司，目前还不能真正走入市场，当然为我们的《知音》品牌和服务等方面作出了重大的贡献。下一步，无论是知音广告公司还是知音发行公司，都必须走入市场，现在也积累了一些经验。下一步的增长点也是全面的，我们主要把希望寄托在《知音》杂志本身。当然今天的话说得大了一点，我们争取《知音》有更大的发行量，就我个人的感觉而言，《知音》的质量还有待进一步提高，达到我心目中想象的程度；《知音》的发行量应该能够过千万，过千万以后它的规模效益可想而知。我们的子公司发展势头也很好。印刷方面，我们已经建立了新的印刷基地，而且有很大的投入。现在它的规模远远不能适应业务的发展，它以后的产值过亿，是很快可以实现的。其他两个公司也是这样。另外我们的物业公司，这几年主要是承担开发，通过发展积累经验，特别是现场管理等等。下一步，对房地产市场的进入也做了充分的准备，最近有不少的房地产商愿意跟我们合作。另外，我们还准备跨传媒的经营，现在做报纸业的发展，刚才也提到了，今年10月份计划创办《新周报》，也要创刊。在《新周报》创刊成功以后，我们准备在湖北办日报，湖北报纸竞争还不算很激烈，是进入的好机会。谢谢！

　　2004北京国际出版论坛为国际出版的交流与合作提供了平台，几位专家从目前的出版状况、现代经营理念及全球化等方面认真介绍了他们的宝贵经验，深入探讨了出版界的光明前景，预测了可能遇到的新情况、新问题。会议期间，各位朋友踊跃提问，给出版论坛创造了热烈的、友好的、深刻的研讨氛围。

　　归纳起来，本次论坛有三个方面的收获，第一，总结、交流了出版事业产业化管理的基本经验；第二，全面分析了当前出版界的形势和发展趋势；第三，深刻展望了今后出版市场的光明前景和可能遇到的问题，还有可能出现的新的矛盾。

　　本次论坛对国际、国内两个市场的互动，对出版事业的发展、出版产业的国际化将起到积极的推动作用，可以说，2004国际出版论坛已经顺利地完成了各项任务，达到了预期的目的。

　　另外，中华人民共和国国务委员女士对论坛表示了极大的兴趣，她认真地说：“向大家问好！”她预祝北京国际出版论坛今后越办越好。现在，我代表本次论坛组委会宣布，2004北京国际出版论坛胜利闭幕！祝大家心情愉快，身体健康，事业发达，走向更大的胜利！谢谢！

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